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【關於改變，你所不知道的三件事】

1. 人的問題，其實常常是情境問題。

2. 要改變一個人的行為，除了改變他所處的環境，你還得影響他的情感（大象）和理智（騎象人）。〔問題出在：理智與感情，通常意見徹底相左。〕

3. 看起來像是抗拒改變，其實是因為指令不明，無法行動。

希思兄弟讓我們恍然大悟，一個人，或者一群人，要改變、要轉型，原來不須大刀闊斧搞革命。只要懂得避開直覺的陷阱，或是反過來善用直覺性的思惟，轉變其實很容易。

本書的目的，就是要協助你輕鬆地改變。書中所說的改變涵蓋各種層面，從個人、組織，到社會，一應俱全——問題學生的表現變佳了；苛刻的主管變得富同情心；績效不佳的Searson Lehman投資研究部門一躍而成全球頂尖；赤字連連的巴西鐵路公司「拉美運輸」起死回生；美國量販業的Ｃ咖Target變身為零售業的APPLE；一年半內全美醫療體系多保住十二萬條人命……。作者提出的模式，讓即使無權也無勢的人，例如老師、上班族、家庭主婦、實習醫生，都可以成功推動轉變。

【改變，好容易】行動架構

1. 指揮騎象人 {理智面}

看起來像是抗拒改變，其實是因為指示不明，所以應該給予清晰明確的行動指令。

2. 刺激大象 {情感面}

看起來像懶得改變，通常是因為已經疲乏。騎象人沒辦法長時間駕馭大象，所以從情感面著手是關鍵──你得讓大象合作地踏上正途。

3. 營造路徑 {環境面}

人的問題，其實常常是情境問題。我們稱情境（包括周圍環境）為「路徑」；當你規畫好路徑，即使不理會騎象人和大象在想什麼，成功改變的機率也會增加。

本書特色

簡單方法就能做到大改變，

不論需要改變的是你自己、孩子、同事，

還是這個世界。

不管是公司、社區或自己的生活，想要推動改變，並持之以恆，總顯得困難重重。為什麼？

問題出在人類的大腦。心理學家證實，我們的心智有兩個南轅北轍的系統——理智面和情感面。理智想擁有好身材，情感渴望吃巧克力；理智想找份更具挑戰性的工作，情感喜歡現狀的熟悉感……。理智與情感永遠在爭奪行為的主導權，彼此拉拔的過程，一次又一次毀了我們想改變的意圖及努力。只要能克服這場無止境的腦內競爭，不落入直覺的陷阱，就能順利改變。

甚至，改變確實有模式可循。

《創意黏力學》作者希思兄弟，總和數十年來心理學、社會學、醫學等領域對於「反直覺」的研究成果，並分析眾多成功轉變的例子，提出能幫助我們達成改變的實用模式。只要正確運用這套模式，改變就像打開電源開關一樣，水到渠成，輕鬆可期。

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一　關於改變，你所不知道的三件事 007

[ 指揮騎象人 ]

二　找出亮點 034

三　制定關鍵行動 057

■診療站 如何讓人準時交出費用表支表 067

四　指出終點 083

■診療站 如何避免企業短視近利 094

[ 刺激大象 ]

五　找到感覺 114

■診療站 如何讓你的產品開發人員更為消費者著想 0124

六　縮小改變幅度 141

■診療站 如何在不引起政治紛爭下削減預算 152

七　教育群眾 168

[ 營造路徑 ]

八　調整環境 198

■診療站 你能讓問題學生準時上課嗎 205

九　建立習慣 224

■診療站 如何讓員工重視新的安全政策 234

十　號召群眾 248

■診療站 該如何阻止約翰沉溺於黑梅機？

十一　讓改變持續下去 279

「改變，好容易」行動架構 288

障礙排除 290

延伸閱讀 296

註釋 298

作者簡介

奇普．希思　Chip Heath

德州農工大學理學士、史丹佛大學心理學博士。現任史丹福大學商學院組織行為學教授。他的主要研究方向：為什麼有些創意行之有效，有些則否？人們該如何設計能深植人心的訊息？個人、群體、組織都是怎麼下重要的決定，以及他們常犯的都是哪些錯？

丹．希思　Dan Heath

德州大學奧斯汀分校文學士、哈佛商學院MBA。曾任哈佛商學院研究員、亞斯本研究所顧問，現任杜克大學社會企業精神推廣中心（Center for the Advancement of Social Entrepreneurship）資深研究員。亦為創新媒體教育Thinkwell公司創辦人之一。

希思兄弟在知名商管雜誌 《高速企業》（Fast Company）闢有專欄，也經常舉辦講演，並提供諮詢服務，服務對象包括微軟、日產汽車及西點軍校等。兩人合著有《創意黏力學》（大塊文化）。

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提供给骑象人越多的选项，他就越容易变得筋疲力尽（你是否注意到，跟其他那些种类轻松的活动比较起来，购物是不是让人更加疲惫呢？现在你知道为什么了——这都是选择项太多惹的祸）。

正如《选择的悖论》（the Paradox of Choice)的书中所论述的那样，当我们遇到的选择越来越多的时候，“我们就超载了，选择不再是自由，反而让我们精疲力竭，它甚至可以说是在对我们进行压迫”

含混不清是进行改变的大敌。因此你必须脚踏实地，不再纠缠于所谓的抱负而是开始行动。简而言之，想要进行改变，你所需要的，是勾勒出那些具备关键性的步骤。

第三部分 让大象动起来

1.让他找到感觉

在绝大多数进行改变的例子当中，各种因素并非已知，而未来到底是什么样子也是模糊不清的。在这类变革中，成功的案例通常有一个模式：观察——感知——改变。

你所呈现的证据使你感觉到了一些东西，这或许是对于问题本身的一种令人烦恼的身世，或者是对于解决方案的一种抱有希望的窥探，或者是你目前习惯的一种清醒的反思

。但无论如何，这都是哪些能够在情感层面打动你的东西，同时还是一种能够跟你脑袋里的大象进行交流的东西。

我们在组织或者是社会中遇到的绝大多数棘手问题，都是模棱两可并且逐步演变的，它们跟“燃烧的平台”的情况不同，并非需要针对目前情况描绘出一幅黑暗图景，以至于员工们不得不选择跳下火海。去处理这些问题的时候，需要人们放低姿态，执行一个虽然困难，但却充分了解的游戏计划。

为了解决更加棘手也更加模棱两可的问题，我们需要敞开心扉，更加具有创造力，而且还要怀有希望。

2.降低改变的门槛

跟从一段更短但是需要从头开始的路程相比，人们觉得自己更有动力去走完那些虽然更长，但是已经走了一部分的路程。这就是为什么依惯例来说，除非你已经有了一半的资金掌握在手中，否则不要公开宣布进行一次以慈善为目的的募捐运动的原因。（毕竟，谁会愿意成为一次募捐100万美元的筹款运动中捐出第一个100美元的人呢？）

前进的感觉是很关键的，因为我们头脑中大象很容易就会变得意志消沉。它很容易就被吓到，脱离以往的轨道，而正是出于这样的原因，它需要回复信心，甚至是在整段旅程刚刚迈出第一步的时候也是如此。

有一种名为“5分钟拯救房间”的聪明的自助活动，你需要做的事：买一个厨房计时器，把设定的时间调整为5分钟；接着去你家最脏乱差，且一个永远不能够让客人们看到的房间，随着计时器开始计时，你开始从里面打扫出一条道路来，然后当...

In times of change, we need to remind ourselves and others, again and again, of certain basic truths: Our brains and our abilities are like muscles. They can be strengthened with practice. We're not born skateboarders or scientists or nurses; we must learn how to skateboard, do science, or care for sick people. And our inspiration to change ourselves comes from our desire to live up those identities.

引言

1.大象-情绪化，常常看到立刻能获得的好处；骑象人-理性化，擅长长远的规划，超越眼前得失进行思考。但大象是让事情最终得以实现的力量，骑象人却常趋于进行过度

分析而原地踏步。（大小桶爆米花）

2.自控能力是一种可耗尽的资源。改变之所以困难，是因为人们已经耗尽了他们自身的力气。改变，需要骑象人和大象一起动起来的力量。（胡萝卜和曲奇）

不管你所寻求的改变处于什么层面，如在你的家庭中，在你的社区中，你的组织中，或者是在整个社会之中，通过让三件事情发生，你都将会取得这样的成功。你需要做的就是，给骑象人提供方向，让大象动起来，以及形成具体的路径。

第二部分 给骑象人提供方向

1.为你的改变找到闪光点。（越南营养不良的孩子）

那些成功的案例解决了“并非由本地方明”的问题，对于“从外面而来”的解决方案，有些人总是怀着深深的戒心。通过在当地寻找能够帮助进行改变的成功案例，斯特恩确保了所获得的解决方案是本土化的。

采用焦点解决短期治疗法的治疗师通过聚焦于他们的病人对于奇迹认知的第一个线索来获得信息——“什么是首先让你感觉到‘嗯，有什么事情发生了——问题解决了’的信号呢？”。一旦治疗师们帮助他们的病人们确定了取得进步的明确鲜活的信号之后，他们会进入到第二个问题的阶段，“你最后一次——即使只持续了很短的时间——看到这种奇迹，是什么时候呢？”

假如你是个管理者，问问你自己：你花时间聚焦于问题和寻找成功案例之间的比例是多少？我们需要把我们“考古式的问题解决方案”转换为“寻找成功案例并且进行传播的解决方案”。这些成功案例的光芒——这些闪光点——不但能够提供进行改变的路线图，还能够提供希望。所以，改变是可能的。

2.让骑者找到关键的改变

做出决策是骑象人的比赛场，因为骑象人需要仔细进行管理和自我管理，所以骑象人的能量被耗掉了...

5.让大象找到新的道路：形成新的习惯

当人们事先做好决定之后，他们就把控制自己行为的决定权交给了周围的环境，从本质上说，是骑象人通过把决定权交给环境而战胜了大象。例如，如果你决定要养成习惯去健身房的话，你可以在睡觉前将运动服放在床边，或者是叫上一位已经养成健身习惯的朋友在去健身房的时候顺便捎上你。

6.让大象找到新的道路：来自同伴的压力

毫无疑问，不管是有意还是无意，我们都会模仿其他人的一系列行为。尤其是在环境是我们不熟悉或是情况不明朗的时候，我们更是会亦步亦趋。而从定义上来说，行为的改变也是我们所不熟悉的。因此，假如你要改变什么事情的话，你就必须密切关注环境所发散出来的信号，因为他们要么会让改变成功，要么让努力泡汤。

在个体及群体层面，行为都是具备传染性的。

在两家医院里面，人们的个性品质与环境的压力之间进行竞争，最终是后者获得胜利。这把我们又带回了有关食物捐献的那个例子当中去了。一个有着更好指南但是不太热心的人，会比那些十分热心但却没有指南的人更多可能去捐献食物。圣徒跟无动于衷之人之间的界限，并不如我们原先认为的那么明显。在医院的改革派和反对派之间，同样不是界限分明。

第四部分 改变其实很容易

改变不是一夜成型的，他是一个过程。我们没法说具体到哪一刻孩子学会了走路，这也是一个过程；为了引导这个过程，我们需要成长的心态，而不是死脑筋。

即便是不起眼的一小步，也能够带来巨大的改变，小小的不同带来了滚雪球效应。但是，这并不是说改变是一件简单的事情。假如事情真这么简单的话，我们身边就不会有这么多希望戒酒的酗酒者，不会有这么多有问题的婚姻……改变并不总是容易的，也不总是艰难的。以某种方式进行时，改变可以无处不在；但以其他的方式进行时，改变则是毫无成功的改变遵循的是类似的模式。进行改变的人有着清晰的目标，有...

所有关于爆米花的研究都指向同样的结论——当给人们更大的爆米花桶时，他们就会吃掉更多的爆米花。……假如健康专家想要让人们少吃点爆米花的话，解决方案其实无比简单：你根本就不需要关心他们到底能不能理解或者他们的态度就进入和，只要给他们小一号的爆米花桶就是了。

读者所能够看到的是，吧一个非常难以实现的改变（让人们以不同的态度去认识问题）变成一个容易实现的改变（把人们手中的爆米花桶的型号变小），其实是多么轻而易举。而这也就是有关改变的第一个惊人之处：那些看上去往往像是属于人的问题，却经常都是有关外界环境的问题。……

在通常情况下，人们的内心及其思维都是反对改变的——无比热切反对。

书摘插图

书籍介绍

【關於改變，你所不知道的三件事】

1. 人的問題，其實常常是情境問題。

2. 要改變一個人的行為，除了改變他所處的環境，你還得影響他的情感（大象）和理智（騎象人）。〔問題出在：理智與感情，通常意見徹底相左。〕

3. 看起來像是抗拒改變，其實是因為指令不明，無法行動。

希思兄弟讓我們恍然大悟，一個人，或者一群人，要改變、要轉型，原來不須大刀闊斧搞革命。只要懂得避開直覺的陷阱，或是反過來善用直覺性的思惟，轉變其實很容易。

本書的目的，就是要協助你輕鬆地改變。書中所說的改變涵蓋各種層面，從個人、組織，到社會，一應俱全——問題學生的表現變佳了；苛刻的主管變得富同情心；績效不佳的Searson Lehman投資研究部門一躍而成全球頂尖；赤字連連的巴西鐵路公司「拉美運輸」起死回生；美國量販業的Ｃ咖Target變身為零售業的APPLE；一年半內全美醫療體系多保住十二萬條人命……。作者提出的模式，讓即使無權也無勢的人，例如老師、上班族、家庭主婦、實習醫生，都可以成功推動轉變。

【改變，好容易】行動架構

1. 指揮騎象人 {理智面}

看起來像是抗拒改變，其實是因為指示不明，所以應該給予清晰明確的行動指令。

2. 刺激大象 {情感面}

看起來像懶得改變，通常是因為已經疲乏。騎象人沒辦法長時間駕馭大象，所以從情感面著手是關鍵──你得讓大象合作地踏上正途。

3. 營造路徑 {環境面}

人的問題，其實常常是情境問題。我們稱情境（包括周圍環境）為「路徑」；當你規畫好路徑，即使不理會騎象人和大象在想什麼，成功改變的機率也會增加。

本書特色

簡單方法就能做到大改變，

不論需要改變的是你自己、孩子、同事，

還是這個世界。

不管是公司、社區或自己的生活，想要推動改變，並持之以恆，總顯得困難重重。為什麼？

問題出在人類的大腦。心理學家證實，我們的心智有兩個南轅北轍的系統——理智面和情感面。理智想擁有好身材，情感渴望吃巧克力；理智想找份更具挑戰性的工作，情感喜歡現狀的熟悉感……。理智與情感永遠在爭奪行為的主導權，彼此拉拔的過程，一次又一次毀了我們想改變的意圖及努力。只要能克服這場無止境的腦內競爭，不落入直覺的陷阱，就能順利改變。

甚至，改變確實有模式可循。

《創意黏力學》作者希思兄弟，總和數十年來心理學、社會學、醫學等領域對於「反直覺」的研究成果，並分析眾多成功轉變的例子，提出能幫助我們達成改變的實用模式。只要正確運用這套模式，改變就像打開電源開關一樣，水到渠成，輕鬆可期。