组织文化诊断与变革（第三版） 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

组织文化是始终伴随组织的一种属性，它深刻影响着组织的各个层面。许多企业失败的原因是没有在发展过程中重视组织文化的发展和变革。本书旨在帮助管理者诊断、理解和推进组织文化变革，提升组织效率。

读者将从本书中收获三大利器：（1）经过实践验证的组织文化和管理能力诊断工具；（2）专门用来理解组织文化的理论框架；（3）组织文化和个人行为变革的系统性策略。

本书对以下人员*有助益：（1）咨询师和变革推动者，协助组织和管理者开展变革、理解自身文化；（2）教师，帮助学生理解组织文化以及该理论框架在指导变革方面的巨大作用；（3）管理者，推行组织文化变革，同时识别有效领导方式，让个人能力与组织未来环境的要求有效匹配。

章  组织文化变革简介

   管理组织文化的必要性

   文化变革的需要

   文化变革的力量

   文化变革的意义

   分析的层次

   特别说明

第二章  组织文化评估量表

   组织文化诊断指导

   组织文化评估量表的分数计算

第三章  对立价值观模型

   模型的价值

   对立价值观模型的形成

   四种主要的文化类型

   对立价值观模型的适用性

   全面质量管理

   人力资源管理角色

   公司使命和愿景

   文化变革的演进

   成熟组织中的文化变革

   总结

第四章  构建组织文化的轮廓

   绘制轮廓图

   理解文化轮廓图

   总结

第五章  使用模型进行组织

   文化诊断和变革

   文化变革计划：一个案例

   设计组织文化变革过程的步骤

   OCAI方法论的补充

第六章  个人变化是文化变革的关键

   关键的管理技能

   个人管理技能轮廓图

   个人改进计划

第七章   组织文化变革的简略方案

   诊断

   理解

   实施

   总结

附录A  组织文化评估量表：定义、维度、信度和效度

   组织文化评估的重要性

   评估组织文化中的问题

   定义问题

   测评问题

   维度问题

   OCAI的信度和效度

   对反应尺度量表的说明

附录B  管理技能评估量表的心理测量分析

   个人偏差分值

   D-分值的特征

   分析结果

   题项维度相关关系

附录C  各类型组织文化变革的实施建议

附录D  改进个人管理能力的建议

   部落型文化象限

   委员型文化象限

   市场型文化象限

   等级型文化象限

附录E  轮廓绘制图

金·卡梅隆（Kim S. Cameron）

    耶鲁大学博士，密歇根大学罗斯商学院组织行为与人力资源管理教授，密歇根大学教育学院高等教育学教授。曾任凯斯西储大学维泽赫德管理学院院长、杨百翰大学马里奥特管理学院副院长，荣获富布赖特杰出学者称号和组织行为教育协会卓越教育者称号。担任众多北美、南美、亚洲、欧洲和非洲的公司、政府机构和教育组织的顾问。

罗伯特·奎因（Robert E. Quinn）

    辛辛那提大学博士，密歇根大学Margaret Elliot Tracey学院教授，密歇根大学罗斯商学院组织行为与人力资源管理教授。研究和教学集中于组织变革及其有效性，尤为知名的是其关于对立价值观模型的研究，该模型是商业领域重要的四十个模型之一。

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文化变革的需要

   由于外部环境快速、剧烈的变化，组织中的变革已经成为一种普遍现象。组织运营的环境要求组织作出改变，做不到这一点常常会导致组织的灭亡。20世纪初的100家公司中，只有10家存活至今。名列《财富》杂志份500强榜单的公司，目前只有29家仍在其中。在过去的十年中，46%的《财富》500强公司滑落榜单。

   如果要猜一猜哪个国家拥有如下特征，试想你将选择的国家：世界上人均国民收入，拥有为强大的军事力量，拥有广为认可的世界商业和金融中心，拥有为完备的教育体系，是世人公认的创新和发明领军者，提供了全球的价值观标准，并拥有的生活水平。答案一定会出乎你的意料：这个国家就是1900年的英国。但是在20世纪和21世纪发生了翻天覆地的变化。

   这些剧变几乎影响了世界的方方面面。例如，2010年需求量的工作在2004年尚不存在。这对教育的启示是我们要帮助学生为今天还不存在的工作做好准备，使用今天尚未诞生的技术解决目前还不知道的问题。新科技信息在不到两年的时间内就会翻倍增长。这对于高等教育阶段的学生意味着，他们学习的内容至少有一半会在两年内过时，其余的一半则会在毕业时再缩水一半。美国劳工部（U.S. Department of Labor）预计今天的学生在38岁前会更换10～14份工作。

   每月会出版6000本商业书籍，每天出版的各种新书超过3000本（而每本书的销量越来越小）。据预测，2013年前会出现超越人类大脑计算能力的超级计算机，到2023年，价格仅为1000美元的成品电脑将具有超越人类大脑的能力。这意味着，在不到十年的时间里，电脑可能会发明出一些人类也无法理解的事物。甚至有人预测到2049年，价值1000美元的电脑的计算能力将超越整个人类。

   信息爆炸引发了技术的快速变化，形成了不能容忍维持现状的环境。现在普通手表的计算能力已经超越1960年之前世界上全部的计算能力。目前的技术可以实现将一台电脑拥有的功能嵌入一块手表，或者将相当于一台笔记本电脑拥有的功能注入血液。的计算机技术是将功能刻入微粒而不再是硅晶片。绘制人类基因组或许是的变化源动力，因为通过嫁接可将香蕉变为人类抵抗疟疾的药物，新器官的培育和生理机能的调整也必然会极大地改变人类的生活方式。到目前为止，与动物有关的专利有100多种，基因工程领域每年有400多万个新的专利申请（Enriquez，2000）。

   几乎无人敢预测下一个十年会发生怎样的变化。虽然变化无处不在、不可预测，但是几乎所有人都认为变化的速度将会出现指数级增长（Cameron，2003；Quinn，2000）。如此快速、剧烈的变化意味着没有一个组织可以在维持现状的情况下长久生存和发展。因此，目前的挑战不在于是否要进行变革，而是如何变革才能提升组织的有效性。毋庸置疑，某些《财富》500强公司的没落是由其缓慢、滞后和出现方向性错误造成的。

   例如，过去20年为常见的组织变革是围绕全面质量管理（TQM）、规模缩减和企业再造进行的（Cameron，1997）。开展质量工作的公司原本期望增强组织有效性，结果发现大失所望。咨询公司瑞斯壮（Rath and Strong）对位列《财富》500强的公司进行调研，只有20%的公司自认为实现了既定的质量目标，超过40%的公司认为其质量方案是完全失败的。咨询公司麦肯锡（McKinsey）对30个质量项目进行研究，发现三分之二中途搁置、没有实现预期目标或者彻底失败。安永会计师事务所（Ernst and Young）对来自美国、日本、德国和加拿大等国家四个行业（汽车、银行、计算机和健康医疗）的584家公司进行的研究表明，大多数组织没有成功实施TQM工作。大多数公司将TQM视为一项失败的工作（参见Cameron，1997，其中有关于各种研究的细节，包括此处提到的）。

   类似地，几乎每家中等规模以上的公司在过去20年里都缩减过规模。这是另外一项致力于改进生产力、效率、竞争力和有效性的尝试。遗憾的是，实施规模缩减的公司10年后的股票价格均低于行业平均水平。对六个工业化国家的公司高层管理人员进行的调研发现，只有不到一半的公司实现了降低成本的目标，极少数公司能够实现运营目标如提高生产力。另一项面向开展过规模缩减工作的公司高级管理者的调研表明，74%的人认为公司的士气、信任和生产力会受到负面影响。而一项针对1468家公司开展的调研发现，一半的公司的生产力在实施规模缩减后反而下降，实施规模缩减后四分之三的公司在很长时间内境况远不如前。对此开展的第四项研究的结论是，大多数公司在规模缩减后并未实现预期目标，只有9%的公司称其质量得到了改进。这些结果使得一位评论家认为公司是在“规模弱化”而非规模缩减，另一位评论家得出的结论是“作为一项普遍的企业实践，规模缩减完全是一颗无用的哑弹”（Cameron，1997）。

   提升组织绩效第三种常见的方式是企业再造——试图全面重构组织的流程和程序。但是与TQM和规模缩减的努力相似，证据表明这一变革路径同样是成败掺杂。提出企业再造变革的咨询公司对美国497家公司和欧洲1245家公司进行了调研（CSC Index）。结果表明，美国69%的公司和欧洲75%的公司至少实施过一个企业再造项目。遗憾的是，其中85%的公司称该项工作徒劳无获。例如，只有不到一半的公司扩大了市场份额（公司重要的目标之一）。

   研究者得出的结论是企业再造不足以实现期望的变革。它需要和全面改变组织文化一并实施。换言之，大多数情况下，企业再造的失败是因为组织文化没有发生任何改变（TQM和规模缩减同样如此）。这些程序只是被视为变革的一种技术或者一个项目，而不是对组织发展方向、价值观和文化的彻底改变。

   通过以上例子我们想要表达的观点是，如果没有根本性的改变，也就是组织文化变革，组织绩效想要取得持续改进无异于痴人说梦。尽管公司采用了各种工具和技术，满怀热情地实施了变革策略，但是很多改进组织绩效的工作以失败告终，这是因为组织根本性的文化——价值观、思维方式、管理风格、范式、问题处理方法——没有任何改变。

   对100多家试图通过实施TQM和规模缩减策略提升组织有效性的组织进行的多项实证研究获得了大量的证据，均揭示了这一事实。这些研究的结论明确提出：TQM和规模缩减项目能否成功实施并提升组织绩效的有效性，取决于这些优化策略与文化变革的融合。如果TQM和规模缩减项目独立于文化变革，它们一定不会取得成功。如果将组织文化作为变革的目标，而TQM和规模缩减只是整个变革工作必不可少的一部分，那么这些项目会取得成功，组织的有效性也会得到提升。总之，文化变革是关键。

   组织优化之所以依赖于文化变革，是因为如果价值观、导向、定义和目标维持不变——即使程序和策略发生变化——组织将很快又回到现状。对个体而言同样如此。尽管有很多项目在帮助个人改变，如饮食控制、运动养生或者富有激励性的研讨会，但个性类型、个人风格和行为习惯很少会产生显著变化。如果基本目标、价值观和组织对个人的期望不发生变化，变革只能是蜻蜓点水、昙花一现（Quinn，1996）。

   失败的变革常常会在组织成员中引起冷嘲热讽、挫败失望、信任丧失和士气低落。正如我们的研究所表明的，组织会比没有实施变革战略之前更糟。换言之，重塑组织文化是现代组织成功实施重大改进策略（TQM、规模缩减和组织再造）、适应日益变化的环境的关键。

文化变革的力量

   我们看一下位于加利福尼亚州弗里蒙特市通用汽车（General Motors）整车厂的案例。20世纪50年代，通用汽车实施了一项称为“阳光地带”的战略：将工厂建在美国南部和西部的一些州。因为这些州都是“劳动权”地区（没有工会），全美汽车工人联合会（United Auto Workers，UAW）认为公司的这一举措是在躲避工会。终的结果是，通用汽车的新工厂不仅由UAW组织，还成了整个公司敌意深、冲突严重的工厂。

   尤为麻烦的问题是，加利福尼亚州弗里蒙特市的工厂是雪佛兰诺瓦（Chevrolet Nova）车型的总装地。这个工厂拥有庞大的生产场地，厂房占地几百万平方英尺。但是1982年以前，这个工厂一直经营惨淡。该工厂每年的缺勤率高达20%，每年员工的申诉材料大约有5000份——相当于整个工厂全部员工的数量。这意味着平均每个工作日有21起员工正式申诉！然而超过2000起未能得到解决。员工有时会离开工作岗位参加“野猫”罢工（wildcat strike），这种状况每年发生三四次。该工厂整车组装的成本比日本竞争对手高出30%，销售呈下滑趋势，工厂的质量和生产力在整个公司排名倒数。更糟的是，顾客对雪佛兰诺瓦的产品满意度跌入谷底。

   工厂尝试过各种各样的改进项目——如质量小组（quality circle）、员工关系改进方案、数据过程控制、新激励体系、加强管控和规模缩减等，但是全部以失败告终。质量、生产力和满意度水平仍然糟糕至极。当然，我们不需要请一位业内专家来作出判断，因为情况是显而易见的：继续维持现有绩效水平会给公司带来难以承受的损失。那时，公司的声誉和全部业务（如凯迪拉克（Cadillac）、别克（Buick）、奥斯莫比（Oldsmobile）、庞蒂克（Pontiac）、雪佛兰（Chevrolet）和GMC）均因产品质量差遭受损失，过高的成本使得工厂运行不堪重负，但是管理层除了忍受员工带来的痛苦，别无良策，后只能决定关闭工厂。

   通用汽车做了一些有意思的事情。它曾与厉害的竞争对手丰田旗鼓相当，可以完成汽车的设计和生产。但当时的情况是，丰田不断从通用汽车那里抢走市场份额，丰田生产体系被视为全球模式，而通用汽车深陷困境，千方百计补救其极差的绩效表现，尤其是处理被关闭的弗里蒙特工厂。

   丰田抓住机会一跃而起。虽然通用汽车是全球的公司，拥有全球的供应商和销售商网络，但给了丰田可乘之机，让它在美国市场上站稳了脚跟。在两家公司建立合资公司时，通用汽车提供了弗里蒙特工厂，并要求厂区结构不能改变、原有设备不能更换。丰田答应了这些条件。通用汽车认为由于劳资协议问题，合资公司很可能招不到员工。公司必须先雇用UAW的成员，并根据年资排序。年龄也是顽固的老员工，对管理层抱怨已久，却是批回归岗位的。丰田对此欣然接受。丰田只有一项要求，就是让来自丰田而不是通用汽车的管理者运营该工厂。通用汽车对此没有异议。

   在关闭大约一年半后，弗里蒙特工厂重新营业。工厂更名为NUMMI——新汽车联合制造公司（New United Motors Manufacturing Incorporated）。前两年，工厂继续生产雪佛兰诺瓦。之后这一产品退出，工厂开始生产Geo Prism和丰田卡罗拉（Toyota Corolla）。

   NUMMI工厂的销售趋势一路向上，质量和顾客满意度在公司内排名，丰田卡罗拉与同期在日本生产的水平相当的车型相比，出现的小故障更少，生产力翻番，质量和顾客满意度在整个公司内部。NUMMI工厂在通用汽车2009年申请破产时关闭，但是在此之前，NUMMI一直是公司内部开展有效变革的卓越案例。

   这般天翻地覆的变化是如何发生的？什么才称得上巨大的绩效改进？当然，这会涉及大量因素，从对一名在NUMMI工作了20多年的生产人员的访谈中，可找到关于决定因素的解释。他被要求对感受到的通用汽车管理的工厂和合资后的工厂的差异做出描述。

   这位UAW成员说，在成立合资公司之前，他会在晚上回家后对白天想到的搞砸公司的点子感到洋洋得意。例如，他会将三明治丢在车门处。“一个月后，顾客开车时发现有股怪味却找不到来源。那一定是我丢在车门处的三明治变质了。”或者他不会将支架之间的螺丝拧紧。车里的人永远不清楚车内咯吱的声音来自哪里，因为它会在整个车里回响。“他们永远发现不了。”

   “现在，”他评价说，“因为分工种类大幅减少（从原来的150种变成8种），我们每个人都可以拥有自己的商业名片，可以设定自己的工作头衔。我名片上的头衔是‘焊接优化总监’。”他的工作是监控使用点焊方法生产车架零部件的机器人。“现在，去观看旧金山淘金者队或金州勇士队的比赛时，或者去商场时，我会在停车场寻找丰田卡罗拉。如果看到一辆，我会掏出自己的名片，在背面写下‘这辆车是我制造的，您遇到任何问题都可以打我电话’，压在挡风玻璃雨刮器的下面。我这么做是因为我认为自己对这些车负有责任。”

   弗里蒙特工厂关闭之前与十年后（也就是该次访谈进行时）的鲜明对比反映了组织文化的变革。这是一种基于价值观、深入骨髓的改变，在十年的时间里员工看待世界的方式变得完全不同。员工以一种不同的方式对待公司和他们在公司中的角色。公司文化的这种变化直接带来了更高的生产力、质量、效率和士气。

关于NUMMI的文化为何能发生如此巨大的变化，一言难尽。文化变革涉及诸多要素，与其他类型的变革一起进行，同时涉及个人改变与组织变革。而如何启动该过程以及如何引领成功的文化变革正是本书的目的所在。每个体系都存在组织惰性，阻碍组织进行根本性的文化变革，除非有意识且持续地实施文化变革，否则会一直保持现状。

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前言

本书的目的在于帮助读者诊断和组织文化变革。撰写本书的初衷之一是我们注意到，组织变革和组织优化的失败常常是因为缺乏实施文化变革的能力。另外一个原因则是我们坚信对立价值观模型（Competing Values Framework）可以有效地改进组织和个人在几个重要方面的绩效。我们了解到一些国家的咨询公司已经将之作为服务的关键部分。我们也知道一些公司、政府部门和教育组织通过运用本书介绍的流程和方法显著改善了绩效。此外，也有管理者将我们讨论的原则根据个人情况进行调整运用后，成为更加有效的管理者。当然，我们并不是在宣称找到了“灵丹妙药”，能够解决所有组织面临的所有管理问题。我们撰写本书只是为了和大家分享一套工具和程序，我们经过实证研究和咨询实践检验，证明它们是一套可以为组织文化和个人行为变革提供帮助的工具和程序。

   本书对以下人员有助益：（1）负责协助组织和管理者开展变革、理解其自身文化的咨询师和变革推动者；（2）乐于帮助学生理解组织文化、变革过程以及该理论框架在指导变革方面所发挥巨大作用的教师；（3）对于识别文化变革的有效领导方式以及如何将个人能力和才干与组织未来环境的要求进行有效匹配感兴趣的管理者。因此，本书不仅适用于大学教学以及培训和开发中心，也可以作为高级管理人员书架上的阅读书目，同时还可以作为员工读物，放在参与组织变革的员工开会的会议桌上以供阅读。

   本书将让读者有三大收获：（1）经过验证的组织文化和管理能力诊断工具；（2）理解组织文化的理论框架；（3）组织文化和个人行为变革的系统性策略。从一定意义上讲，这本书可当作工具书，大家既可以掌握书中提供的工具并绘制出文化轮廓图，还可以利用本书引领文化变革过程。此外，本书提供的管理能力评估工具还有助于促进个人变化，以支持组织实现期望的文化变革。本书还为阐释文化类型提供了一个有力的框架。该框架可能是世界上文化评估中使用多的模型，也被证明是为有用的，它可以用于各种公司，厘清变革过程，并促发显著的管理领导力改进。

   章讨论了了解组织文化的重要性及其在促进或抑制组织改进工作成效中发挥的核心作用。我们阐释了文化变革如何推动组织有效性极大提升——或者成为组织实现目标的主要障碍。

   第二章介绍了组织文化诊断工具以及填写和评分指导。组织文化评估量表（Organizational Culture Assessment Instrument，OCAI）勾勒了组织文化的整体轮廓，对组织文化的六个维度进行了评估。这些维度是基于组织运作的理论框架以及形成组织文化的价值观类型。OCAI识别了组织文化的现状以及组织的文化期望或者未来变革的样态。

   第三章对OCAI的理论框架基础进行了更加深入的阐述。该框架——对立价值观模型——揭示了决定组织不同特性的潜在价值观导向。这些价值观导向一般是相互排斥或者彼此冲突的。该章解释了这些价值观以及组织文化如何由此衍生并随时间改变，还阐述了这一模型如何用于理解组织的各种现象，包括组织结构、质量、领导力和管理技能。

   第四章介绍了如何逐步形成组织文化的轮廓图，识别出组织文化变革应该采取的方式，以及实现文化变革应采取的策略。为了进行比较，我们还在该章提供了大约1000家公司的文化信息。

   第五章提供了一个包含九个步骤的方法论，用于指导形成文化变革策略。同时我们还在该章展示了一些组织如何使用OCAI诊断其当前以及期望的组织文化。我们对组织如何设计策略改变现有文化以更好地匹配其期望的文化进行了说明。其中的例子和方法论为管理者和变革推动者——他们对所在组织的文化变革负责——提供了系统的指南。

   第六章集中介绍为支持和促进文化变革，个人需要做出的改变。该章阐述了典型的有效管理者所具备的关键管理能力，同时还提供了一套方法帮助管理者制定个人能力提升计划。其中涉及的诊断工具被世界范围内1000多家公司的管理者使用过。诊断工具的使用在将管理能力和期望的文化变革进行匹配的过程中非常重要。

   第七章总结了本书的要点，并提供了指导文化变革工作的缩编版方案摘要。

   本书共有五个附录。附录A包含对OCAI和对立价值观模型的严谨、科学的讨论。其目的在于为研究者和组织领域的学者提供他们可能需要的证据，以便使用该工具研究组织文化和文化变革。此处不仅提供了关于OCAI效度和信度的定义，还包括对文化定义的讨论，以及文化变革对有效性的重大影响。相较于管理者和变革推动者而言，研究者和组织领域的学者可能对这些资料更感兴趣。

   附录B为管理技能评估量表（Management Skills Assessment Instrument，MSAI），该工具可以帮助管理者识别他们需要培养或改进的重要技能，以便促进文化变革。在介绍评估量表所包含的内容之前，我们先探讨该工具的效度和有益之处。作为管理能力调整（以与组织文化变革计划一致）策略的一部分，我们为参与文化变革工作的管理人员提供了关于如何获得评分结果和反馈的信息。

   附录C就如何在四种类型的企业文化中实施文化变革给出了建议。这些建议只是用来抛砖引玉、投砾引珠，还需要更多的帮助。它们来自本书中描述的那些曾参与文化变革过程的管理者和变革推动者。

   附录D包含基于MSAI的管理技能和能力改进建议的清单。这些建议是由成功实现个人转变、提升个人管理能力的管理者提供的。

   附录E包括其他一些用于文化变革方案中的绘制图和轮廓图。

   在本版中，我们更新了一些成功实施文化变革的组织案例，以及有助于实施文化变革的描述和干预措施。由于我们持续收集使用OCAI和MSAI的数据，本书对相关的比较数据进行了更新。我们报告的数据库包含大约10000名受访对象的信息。为了帮助读者将所在组织的文化轮廓与行业平均状况进行比较，本书还介绍了特定行业的文化轮廓。此外，我们对引领文化变革过程的阐述加以完善。这是基于我们近期的干预和研究项目，从而让引领文化变革的工作步骤更加紧密地贴合有效的变革实践。