上承战略 下接赋能：绩效管理系统解决方案 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

　　本书对绩效、绩效管理的内涵进行了重新解读，对绩效管理常用的管理工具，特别是OKR管理法进行了深入剖析，提出COSO模型，对如何构建基于COSO模型的绩效管理体系的要素、流程、模板，如何进行关键绩效指标挖掘、绩效目标量化、业务组织个人层层承接、面向问题的沟通反馈、绩效结果激励等内容进行具体介绍，并附有大量且详尽的流程、模板、指标等实操工具。

通过本书您将学到：

√ 如何从价值视角看绩效管理？

√绩效管理方法如何识别甄选？

√如何认识OKR绩效管理法？

√如何构建企业战略绩效蓝图？

√如何将战略目标提炼成指标？

√如何推进高绩高效的OD管理？

√VUCA时代下的组织如何变革？

√如何设计和管理无边界组织？

√如何实现企业流程管理价值？

√优秀绩效文化是如何练就的？

√绩效如何点燃员工工作激情？

√HR如何促进绩效价值的提升？

√绩效如何牵引业务目标实现？

√如何构建科学绩效管理体系？

√如何构建科学绩效指标体系？

√如何挖掘企业关键绩效指标？

√如何确定企业绩效管理目标？

√绩效沟通反馈中有哪些技法？

√绩效结果如何用于员工激励？

……

请您认真阅读本书寻求解决方案。

章

绩效是赋能不是考核——从价值视角重新审视绩效管理

1.1　快速导入绩效管理内涵// 002

1.1.1　绩效的内涵// 002

1.1.2　绩效管理的内涵// 003

1.2　绩效管理方法识别甄选// 006

1.2.1　相对评价法// 006

1.2.2　评价法// 007

1.2.3　描述法// 009

1.3　绩效管理工具的价值运用// 010

1.4　认识OKR绩效管理法// 012

1.4.1　什么是OKR？// 012

1.4.2　OKR与KPI的关系// 014

1.4.3　OKR的关键步骤// 014

第二章

如何构建战略绩效蓝图——绩效管理助力目标落地

2.1　如何构建企业战略绩效——承接企业战略的方法路径//019

2.2　绩效管理如何让目标可视——如何将战略目标提炼成指标//021

2.2.1　如何建立战略绩效目标// 022

2.2.2　可衡量的指标体系// 022

2.2.3　如何确定绩效指标值// 023

2.3　

制订战略行动的实施方案——目标举措逐项落实，战略才能落地//023

第三章

组织管理如何赋能绩效——从效能思维来设计组织

3.1　从赋能视角看组织存在的必要// 026

3.1.1　组织管理的概念// 026

3.1.2　组织架构的定义与内涵// 026

3.1.3　组织架构的类型与特点// 027

3.2　组织诊断与设计的关键要素——透视筋络才能设计科学//028

3.2.1　如何开展组织的诊断// 028

3.2.2　组织设计的关键要素// 029

3.3　组织设计的绩效价值思维——有业务、有目标，才有组织//031

3.3.1　组织设立的先决条件// 031

3.3.2　基于管理幅度的横向设计// 032

3.3.3　基于深度的纵向设计// 033

3.3.4　复杂业务的矩阵设计// 035

3.4　如何评估组织设计效能——剔除无效组织的办法//035

3.4.1　组织效能的概念// 035

3.4.2　效能提升六关键// 036

3.5　推进高绩高效的OD管理——组织绩效人才发展共生//037

3.5.1　什么是OD// 037

3.5.2　OD管理的核心// 038

3.6　VUCA时代，组织如何变革——如何提高组织的敏捷度//039

3.6.1　组织变革的时机// 039

3.6.2　组织变革的方法与流程// 040

3.7　如何设计管理无边界组织——打破传统做法，以绩效为导向// 040

第四章

如何实现流程管理价值——持续优化流程、持续提升绩效

4.1　从高速公路视角看流程——只有流速和流量能带来价值//044

4.1.1　从高速公路视角看流程管理// 044

4.1.2　“6 1”的流程新要素结构// 045

4.1.3　“1 N”的流程新管理组织// 046

4.1.4　流程管理的价值解读// 047

4.1.5　由流程管理向流程绩效转型// 048

4.2　流程管理的方法论——五种方法详解流程管理//048

4.2.1　流程生命周期管理的几个阶段// 048

4.2.2　基于战略分解的流程架构技法// 049

4.2.3　基于业务价值的流程梳理技法// 050

4.2.4　基于能力培育的流程运营技法// 051

4.2.5　基于绩效提升的流程优化技法// 052

4.2.6　基于管理变革的流程再造技法// 053

4.3　提升流程绩效管理技法——五个关键、四个方法全解//054

4.3.1　正确树立流程绩效管理理念// 054

4.3.2　采用科学的流程绩效评审方法// 055

4.3.3　合理设置流程绩效指标体系// 055

4.3.4　创新推动流程绩效项目实施// 056

4.3.5　持续提升流程绩效的五个关键// 057

4.4　如何创新流程绩效管理——构建高效契合的联动机制//058

4.4.1　流程与组织双向高效联动// 058

4.4.2　主流程与辅流程接驳高效匹配// 058

4.4.3　组织与流程绩效高效铆合// 059

4.4.4　创新流程绩效的案例应用// 060

4.5　

弯道超车，流程绩效倍增——如何练内功、抓机遇，实现赶超//061

第五章

优秀绩效文化是如何炼就的——知信行改齐抓共建

5.1　企业绩效文化的主要特点// 064

5.2　高层引导绩效文化了吗——绩效文化建设的主导者//066

5.2.1　高层是企业文化塑造者// 067

5.2.2　高层如何引领绩效文化// 067

5.3　中层推动绩效文化了吗——绩效文化建设的推动者//068

5.4　基层践行绩效文化了吗——绩效文化建设的践行者//069

5.4.1　引导员工对职位绩效的认知// 070

5.4.2　绘制清晰的目标地图// 070

5.4.3　抓取各个职位的关键KPI指标// 070

5.4.4　建立双赢的绩效机制// 071

5.5　HR如何推进文化建设——知信行改//071

5.5.1　HR承担着文化建设职能// 071

5.5.2　“知信行改”让企业文化落地// 072

5.5.3　建立端到端、面向业务、全流程的人力资源机制// 073

5.5.4　在员工文化落地中人力资源部门要做的重点工作// 073

第六章

绩效点燃激情、提绩增效——企业用好绩效的真谛

6.1　绩效如何点燃员工激情——优秀企业的绩效管理//076

6.1.1　以价值为纲、以客户为尊的绩效管理// 076

6.1.2　价值观与业绩并重的绩效管理// 078

6.2　绩效冰冷，人走企散——绩效良药，用坏了就是毒药//081

6.2.1　没有绩效，何谈管理// 081

6.2.2　企业把绩效当成管理// 081

6.3　突破困扰绩效管理的难题——如何让绩效发挥作用//084

6.3.1　提取绩效指标难// 084

6.3.2　确定绩效目标难// 084

6.3.3　绩效评价如何公平// 085

6.3.4　绩效结果运用中的强制分布问题// 085

第七章

HR如何促进绩效价值提升——人力资源的价值新主张

7.1　绩效文化体现价值主张——绩效好的员工才合格//089

7.2　因为有绩效，职位才存在——如何识别低价值职位//090

7.3　只有创造的价值代表能力——无价和低价员工应剔除//091

7.4　绩效价值决定终收入——按绩分钱是手段//091

7.5　培训让绩效价值倍增——培训的终目标是提升绩效//092

7.6　双“高”的才是有价值的——评判员工的准则//092

7.7　人力资源战略绩效地图——如何构建HR绩效体系//093

第八章

如何牵引业务目标实现——构建业务导向的绩效体系

8.1　如何构造经营业务绩效// 098

8.1.1　什么是业务绩效体系// 098

8.1.2　业务绩效体系的建立原则// 098

8.1.3　业务绩效的指标设计体系// 099

8.1.4　业务绩效指标、目标的设计原则// 099

8.2　如何构建职能业务绩效// 100

8.2.1　什么是业务绩效体系// 100

8.2.2　职能业务绩效体系的建立// 100

8.3　如何构建员工岗位绩效// 101

8.3.1　什么是岗位绩效// 101

8.3.2　岗位绩效分类// 101

第九章

如何构建科学绩效体系——绩效COSO管理体系

9.1　绩效管理的文化体系——绩效管理之灵魂//105

9.2　绩效管理的组织体系——绩效管理之根本//105

9.3　绩效管理的制度体系——绩效管理之利器//106

9.4　绩效管理的指标体系——战略行进之路径//108

9.5　绩效管理的目标体系——引领方向之灯塔//108

9.6　绩效管理的实施体系——操作规则之技法//109

9.7　绩效评估的管理体系——考评衡量之标准//110

9.8　绩效应用的管理体系——管理能量之体现//111

9.9　绩效反馈的管理体系——能力改进的支点//112

9.10　绩效运行的管理体系——绩效管理的生态//113

第十章

如何构建绩效指标体系——绩效指标提取方法

10.1　如何分类设计绩效指标// 116

10.1.1　按指标性质分类// 116

10.1.2　按承接主体分类// 117

10.1.3　按评价内容分类// 117

10.1.4　按财务结果分类// 118

10.2　如何建立绩效指标体系// 119

10.2.1　绩效指标体系建立的原则// 119

10.2.2　绩效指标体系提取方法// 120

10.2.3　提取绩效指标的步骤// 122

第十一章

如何挖掘关键绩效指标——抓住绩效管理的牛鼻子

11.1　如何选择关键绩效指标// 126

11.2　关键绩效指标的权重设计// 133

11.3　关键绩效指标的标准设计// 134

第十二章

如何确定绩效管理目标——量化绩效管理的方法

12.1　有价目标才是绩效目标// 140

12.2　如何识别定性和定量目标// 140

12.3　对比两种定性指标方法// 141

12.3.1　QQCT法// 141

12.3.2　PDCA法// 142

12.4　定量指标设计的六大步骤// 143

12.4.1　明确目标的方向// 143

12.4.2　符合SMART原则// 144

12.4.3　确定目标设置结构// 144

12.4.4　选取合适的分解方法// 145

12.4.5　完善激励联动机制// 146

12.4.6　定期回检，复盘管理// 147

12.5　绩效指标优化设计技巧// 148

第十三章

绩效目标如何承上启下——业务、组织、个人三位一体

13.1　业务目标要承接战略目标// 151

13.2　组织目标要承接业务目标// 152

13.3　个人目标要承接组织目标// 153

13.3.1　有职位存在就必有指标// 153

13.3.2　有指标目标应量化可达// 155

13.4　业务与业务的目标要相互承接// 155

第十四章

绩效沟通反馈三部曲——聚焦问题，提升效用

14.1　事前沟通的内容及技法// 158

14.1.1　沟通文化—全面认同绩效管理// 158

14.1.2　沟通制度—管理规则全员熟知// 159

14.1.3　沟通指标—员工知道评价内涵// 163

14.1.4　沟通目标—双方互认绩效任务// 164

14.1.5　沟通承诺—双方签订绩效目标承诺书// 165

14.2　事中沟通的内容及技法// 165

14.2.1　沟通管理方法——提高工作效率//165

14.2.2　沟通克服绩效障碍// 166

14.2.3　沟通调动协调资源// 167

14.2.4　沟通协调周期进度// 167

14.2.5　通过辅导提升能力// 168

14.3　事后沟通的内容及技法// 168

14.3.1　及时反馈绩效结果// 168

14.3.2　及时处理绩效申诉// 170

14.3.3　帮助对方分析原因// 170

14.3.4　及时纠偏// 171

14.3.5　制订绩效改进计划// 171

第十五章

绩效结果如何用于激励——有奖有惩，激励组合巧用

15.1　绩效结果的应用原则// 174

15.2　绩效结果的应用范围// 175

15.3　绩效结果的应用技巧// 176

15.3.1　绩效结果当期激励应用// 176

15.3.2　绩效结果长期激励应用设计// 179

15.3.3　绩效结果在职业发展中的应用// 180

15.3.4　绩效结果在培训发展中的应用// 183

第十六章

高管人员的绩效设计管理——“金手铐”是好的激励工具

16.1　高管人员的绩效指标设计// 188

16.2　高管人员的绩效目标设计// 190

16.3　如何考核高管人员的绩效// 191

16.3.1　高管绩效考核的周期// 191

16.3.2　高管绩效考核的具体内容及方式// 192

16.3.3　高管绩效考核核算的兑现// 193

16.4　如何应用高管人员的绩效// 193

16.5　打造“金手铐”// 194

第十七章

职能管理人员的绩效管理

17.1　职能管理人员的分层分类管理// 200

17.2　职能管理人员的绩效关注点// 201

17.3　职能绩效指标设计实例// 202

17.3.1　制造管理类绩效指标// 202

17.3.2　质量管理类绩效指标// 204

17.3.3　人力资源类绩效指标// 205

17.3.4　财务管理类绩效指标// 206

17.3.5　客户服务类绩效指标// 207

17.3.6　市场营销类绩效指标// 207

17.3.7　研发技术类绩效指标// 209

第十八章

研发创新项目的绩效管理

18.1　人才是技术创新的动力// 212

18.2　研发项目的绩效组织管理// 213

18.2.1　研发项目管理// 213

18.2.2　技术创造项目团队组织管理// 214

18.3　研发项目的绩效流程设计// 215

18.3.1　项目开发节点绩效激励// 215

18.3.2　项目创造价值绩效激励// 216

18.3.3　长期收益绩效激励// 216

18.4　创新项目的绩效激励设计// 217

18.4.1　研发业务绩效模式// 217

18.4.2　研发业务绩效管理的独特性// 218

18.4.3　研发业务绩效管理的原则// 219

18.4.4　研发业务绩效的考核指标体系// 219

18.4.5　研发业务的“双向”评价机制// 222

18.4.6　研发业务绩效管理的保障措施// 223

第十九章

金融业务人员的绩效管理

19.1　金融市场业务人员的岗位设计// 226

19.2　金融市场业务人员的绩效设计// 227

19.3　金融市场业务人员的绩效激励// 228

19.4　某公司市场人员的绩效方案// 230

19.4.1　大区总监激励// 230

19.4.2　市场信审高级经理激励// 232

19.4.3　业务金融高级经理/经理激励// 233

第二十章

营销业务人员的绩效管理

20.1　营销业务人员的职位设计// 238

20.1.1　某企业营销人员职位分类// 238

20.1.2　销售作业人员的职位设计// 238

20.1.3　销售支持人员的职位设计// 239

20.2　营销业务人员的薪酬结构// 241

20.2.1　营销业务人员的激励原则// 241

20.2.2　营销业务人员的收入构成// 242

20.2.3　提成工资标准及原则// 242

20.3　营销业务人员的绩效管理// 244

20.3.1　月度绩效考核方案——树立“挣工资”的概念，鼓励多劳多得// 244

20.3.2　绩效考核指标的设计// 245

20.3.3　绩效工资包的核算// 245

20.3.4　季度绩效考核方案——设置卓越绩效奖，鼓励优绩优能//246

20.3.5　绩效管理红线——红黑榜//247

第二十一章

技能工匠人员的绩效管理

21.1　技能工匠人员工作的业务类型// 250

21.2　技能工匠人员的绩效评价导向// 252

21.3　不同类型业务的绩效评价// 253

21.3.1　单件可直接量化类——单件作业//253

21.3.2　团队可直接量化类——流水线作业//253

21.3.3　无可量化类——设备监控/维护作业//254

21.3.4　其他共性指标评价// 255

21.4　高绩效的运行保障机制// 255

21.4.1　薪酬结构设计// 255

21.4.2　激励机制设计// 257

21.4.3　保障措施// 259

潘平

　　资深人力资源管理实战专家，HR畅销书作家，中国人力资源开发研究会常务理事，人力资源管理全国理事会、北京国际人才交流协会、《职业》理事会与《中国培训》杂志社全国理事会常务理事，北京理工大学、北京信息科技大学等多所高校客座教授。

　　长期以来一直在大型企业从事人力资源管理相关工作，在组织变革、流程设计、人才发展、HR体系建设等方面有丰富的管理经验；在集团化人力资源管理、人效管理、绩效薪酬激励、企业大学构建与运营、HR共享服务等方面有丰富的管理实战经验；构建了“一体两翼两平台”的企业人才发展体系；先后出版了《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》《上承战略 下接人才——招聘管理系统解决方案》《上承战略 下接绩效——培训管理系统解决方案》《上承战略 下接赋能——绩效管理系统解决方案》《上承战略 下接激励——薪酬管理系统解决方案》《上承战略 下接数据——人力资源规划从入门到精通》《老HRD手把手教你做培训》，深受读者喜爱。

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编辑推荐

　　智慧的管理者必须掌握的员工绩效激励之道

　　◆ 战略与业绩互存·指标与目标相依

　　◆ 文化较真·聚焦关键·激励有招

　　◆指标·目标·结果与考核激励同行

书摘插图

章

绩效是赋能不是考核——从价值视角重新审视绩效管理

1.1 快速导入绩效管理内涵

　　1.1.1　绩效的内涵

　　企业发展说绩效、价值评估谈绩效、个人能力看绩效、培训提升看绩效……绩效管理真的那么重要吗？绩效到底是什么呢？当下，绩效是一个热门话题，理解起来也不是那么难，那么绩效的内涵是什么呢？绩效就是业绩和效益，是为了实现目标而体现在不同层面的有效价值输出，可以定义为“个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果”；绩效既可以是完成工作任务、工作结果/产出，也可以体现为行为和能力。不同企业因管理模式不同，绩效管理内涵也不完全相同（如表1-1）。

表1-1 绩效适用群体表 

　　凡有活动就应有结果，这就是绩效。如果我们想通过绩效来客观反映我们的工作做了什么、达成了什么效果、还需要往哪方面改进，就必须采用可衡量、可量化、可标准化的指标或行为标准来评价绩效。

　　1.1.2 绩效管理的内涵

　　绩效管理被许多企业用作塑造文化、制定目标、规范行为以及创造价值的管理工具。为了促进企业战略目标达成，它通过完整的绩效管理体系和激励体系促使个人目标融入并承接组织目标，又将组织目标分解落实到个人目标，借助这种机制，不断为企业创造价值、牵引企业快速发展。

　　绩效管理按主体可分为组织绩效管理和个人绩效管理；按流程可分为5个关键环节，即建立绩效指标计划体系、绩效过程管理、绩效考核与评估、绩效结果应用和绩效辅导及反馈（如图1-1）。

　　1.组织绩效和个人绩效

　　组织绩效是为了实现组织目标，在组织层面上的结果输出，具体指组织任务在数量、质量及效率等方面的完成结果；个人绩效是在个人层面的结果输出，具体指个人在某一时期内按照企业规定履行岗位职责所达成的结果，是包括工作结果、行为和工作态度等在内的综合体现。

　　组织绩效和个人绩效是相互依存、相互连接的，具体是以绩效管理的组织与责任体系为支撑，纵向通过业务工作职责与KPI设计层层将集团战略目标分解至岗位上，实现了组织绩效和个人绩效相承接，横向将各职能业务目标相连，达到横向组织间业务的协同，通过纵横贯通、层层相连来构建绩效目标管理体系（如图1-2）。

　　2.绩效管理流程

　　由于绩效管理由众多要素构成，它需要有完整的流程来实现管理闭环，闭环上的各个节点作为价值点来支撑绩效管理体系的有效运行（如图1-3）。

　　（1）绩效指标计划体系

　　绩效计划制订是指通过对企业战略的诠释、战略业务目标的分解，由管理者和员工共同参与并不断沟通达成共识的过程。绩效计划目标一旦确定，就会形成一系列的指标及目标值，企业通过指标和目标体系的建立，可以快速让员工了解企业经营方针和工作重点，将其分解落实到自己的工作计划中，牵引员工为达成目标而努力工作。

　　（2）绩效过程管理

　　绩效管理不仅关注终任务目标的达成情况、结果或产出，同时还要关注绩效的达成过程。在整个绩效管理过程中，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，通过持续的沟通来协调解决困难问题以保证目标的实现，这才是绩效管理的关键。

　　（3）绩效考核与评估

　　绩效考核与评估是按事先确定的工作目标及其衡量标准去评估员工实际完成的绩效情况的过程，可以根据管理的需要和绩效管理的成熟度来进行月度、季度、半年度或年度的考核评估。

　　（4）绩效结果应用

　　绩效考核的终目的是促进员工努力去完成绩效目标、创造卓越绩效，如不对绩效结果进行应用，绩效考核结果就会被束之高阁、当成摆设，如对绩效结果的应用不及时，绩效也会大打折扣甚至失效。

　　（5）绩效反馈与辅导

　　绩效反馈与辅导是为了告诉员工，绩效结果的优劣在哪里、形成的原因是什么。优，优在哪里？如何去保持这种优势？差，差在哪里？如何快速改善提升？这才是终目的。

　　小贴士

　　只要是组织就应有绩效，只要是岗位就应有衡量此岗位的价值要素。这是组织和岗位的根本，否则就要取消组织和职位。

　　只要是员工，公司就必须为他的岗位设计工作任务，并对其进行定性或定量的评估，这样才能评估出他的价值。

　　1.2 绩效管理方法识别甄选

　　绩效管理评价的方法有很多种，总结起来，主要有以下3种，具体包括相对评价法、评价法和描述法（如图1-4）。

　　1.2.1 相对评价法

　　相对评价法是在某一团队中确定一个基准，将团体中的个体与基准比较，从而做出其在团体中的相对位置的评价，主要包括序列比较法和相对比较法。

　　1.序列比较法

　　序列比较法是按员工工作成绩的好坏进行考核排序的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，将相同层次的所有员工在同一模块中进行考核比较，再根据考核结果进行排序。

　　2.相对比较法

　　相对比较法就是对员工进行两两比较。对任意两位员工进行一次比较：两名员工比较之后，对相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

　　1.2.2 评价法

　　评价法是在评价对象的集合之外确定一个客观标准、评价时把评价对象与客观标准进行对比、确定评价对象达到目标基准位置的评价方法。目前评价法是企业常用的绩效管理方法，它主要包括目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡和管理对标法。

　　1.目标管理法（MBO）

　　目标管理法是通过将组织的整体目标逐级分解至个人目标，再根据被考核人完成工作目标的情况进行考核的一种绩效考核方式（如表1-2）。

　　表1-2　目标管理操作步骤

　　2.关键绩效指标法（KPI）

　　关键绩效指标法是以企业目标为依据，通过对影响企业战略目标实现的关键成功因素的分析，确定反映企业、部门和员工个人在一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行的绩效考核（如表1-3）。

　　表1-3　关键绩效指标法具体步骤

　　3.平衡计分卡（BSC）

　　平衡计分卡是一种战略绩效管理系统和方法，它着眼于公司的长远发展，从四个角度关注企业的绩效，即财务、客户、内部流程和学习与发展。其中，财务指标关注企业已采取行动所达成的结果，另外三个方面的指标用来补充财务指标，同时支持未来财务指标的改进（如图1-5）。

　　4.管理对标法

　　管理对标法是通过分析和对比业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程等进行改进和变革，使企业成为同行业组织的系统过程，它的实质就是引领企业的变革，是通过学习同行业经验解除企业发展桎梏的过程（如表1-4）。

表1-4 管理对标法具体步骤 

　　1.2.3 描述法

　　描述法可以通过对企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中规划对将来的人力资源需求预算，主要包括360度考核法和关键事件法。

　　1. 360度考核法

　　360度考核法，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方式，通过多维度的评价，综合不同评价者的意见，可以得出一个全面、公正的评价。

　　2.关键事件法

　　关键事件法要求评估者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下来，并将它们作为绩效评估的事实依据，关键事件法操作的核心是明确关键事件的定义和所包含的项目。

　　1.3 绩效管理工具的价值运用

　　绩效工具不是越多越好，也不是越复杂越好，而要根据企业本身的特点去选择和应用，只要能帮助企业达成绩效，就是好的绩效工具。目前，大多数企业常用的绩效管理工具有：目标管理法、标杆管理法、关键绩效指标、平衡计分卡、360度考核法以及近年来在高科技、互联网行业非常流行的一种管理办法——OKR管理法，这些工具各有特色、各有优劣，企业需要根据所处的阶段和战略特点选取合适的绩效管理工具（如表1-5）。

表1-5　主要绩效管理工具优劣分析表

前言

序

　　2014年夏天，我次登上青藏高原，沐浴着高原之风，聆听着“呀拉索，那就是青藏高原”的天籁之音，经历了身心的洗礼，这是一种何等的幸福！

　　登高望远，看到了山峰的神奇美丽；翻山越岭，品味了纳木错湖的圣水；舞榭歌台，谛听了“大唐公主和亲的传奇”……这一切是那么遥远又那么触手可及，是那么神秘又那么真实。回来后我继续写书，终于在2015年年初完成了我的本著作《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》，出版后反响很好，深受读者喜爱。受此鼓励，我对多年积攒下来的实战经验进行整理，结合这些年的潜心研究，在随后的几年里又陆续出版了两本有关培训、招聘的专业书籍。今年年初，我的第四本著作《上承战略 下接激励——薪酬管理系统解决方案》面世，此书延续了“上承战略 下接人力资源业务”的管理思想，与之前的三本著作一脉相承。

　　为使我的人力资源管理思想体系更加完整，今年我对已出版的招聘书籍进行了重新改版，取名为《上承战略 下接人才——招聘管理系统解决方案》，同时新著了《上承战略 下接赋能——绩效管理系统解决方案》。这样一来，我的“一体两翼两平台”人力资源管理思想体系正式形成！

　　为什么要构建“一体两翼两平台”的人力资源管理体系？我是从战略、人才、激励三个维度来思考的，并按以下的管理逻辑来建构的。

　　一个企业成功了，管理大师都会对其进行剖析，分析其成功之道。有的说是战略指引得好，有的说是文化建设得好，有的说是企业机会把握得好，等等。这些说法都有一定的局限性。从我多年的分析总结来看，企业成功的关键在于“人”，因为“人”才是创造和改变企业的真正原动力。

　　战略是人制定的！一个企业的战略要么是老板本人或者管理团队共同制定的，要么请外部咨询机构来做，无论采用哪种方式，终都离不开人。战略是对未来的规划，终的实现要依赖人的能力。因此，一个优秀的企业必定拥有优秀的企业家及团队。他们不仅志存高远、高瞻远瞩，还善于使用社会优秀人才，不断推动企业的发展。

　　“上承战略”是人力资源管理体系的“一体”所在。作为企业的重要职能部门，人力资源管理部必须学会诠释企业战略。企业战略指向哪里，人力资源前进的方向就在哪里。人力资源为企业战略提供各种资源保障，“逢山开路、遇水搭桥”，助力将士们从一个胜利走向另一个胜利。“上有承接”才能去分责、去担当，实现职能价值，这正是人力资源要上承战略的精髓所在！

　　鸟儿有丰满的羽翼才能持续飞翔，企业有“丰满的双翼”才能在竞争中取胜。那么企业的“两翼”是什么呢？在哪里呢？

　　企业的竞争说到底就是资源的竞争，人、财、物等资源是一个企业生存发展的根本，而人才资源是这些资源的基础。企业只有拥有优秀的人才，才能把财物资源用好并让其增值。那么，优秀的人才是怎么来的，无外乎“外招与内培”，“无才则招，有苗育好”，这是优秀企业人才发展的途径。过于依靠外聘人才的企业走不远，因为人才如锥子，放在身上，一头要出头，一头要扎人。企业很难去整合这些社会人才，使其融入企业文化，这些社会人才也很难对企业忠诚，所谓“高薪招来人中凤，企困来时早先飞”。但是企业要发展、要创新、要突破、要激活，自然需要引入外来人才。“招好人、招对人、闻同味、共创业”，让他们快速融入企业，为企业所用并发挥好价值，这是企业追求的目标。因此，企业管理者、人力资源管理者必须懂得招聘之术，招对人才并用好人才。我的《上承战略 下接人才——招聘管理系统解决方案》一书，正是针对以上问题提出系统解决方案。

　　招人需要付出较高的成本，通过“高平台、高薪酬、高福利”招聘进来的人才会让那些内生培育出来的人才产生一定的竞争压力。优秀企业都注重人才的内生培养，强调人才内生文化，培育企业优秀人才的文化基因。于是他们重视校园人才的培养，建立自己的培养体系，组建自己的培训大学，系统培养自己的人才。

　　招聘关键人才来解决企业能力瓶颈，快速提升业务绩效，加速企业发展，同时加强对企业存量人才和新招校园人才的培养，这有助于企业人才发展两翼齐飞，构建人才发展生态链，从而使企业拥有源源不断的人才。我的培训书中构建的“6·5·4·1培养体系”正是为了系统解决人才培养的难题。

　　人才依靠平台飞翔！评判人才的标准是什么？不仅是高学历、丰阅历、高薪资、名企业，更关键的是他们能否为企业带来价值、创造绩效。那么，靠什么来评价经营绩效？要靠销量、利润、规模、占有率、资金流等关键绩效指标，这些指标是企业经营的顶层绩效指标。“上承战略”自然要承接这些顶层绩效指标，而如何去承接并达成，这就是人力资源绩效管理的内容。企业对员工进行绩效管理，让大家去关注组织绩效，努力达成个人绩效，让优秀的人才创造卓越绩效，这是绩效管理的根本。因此，建立绩效管理文化，让绩效不是寒冰而是熊熊燃烧的烈火，让这“烈火”驱动绩效发动机快速运转，进而让绩优者获得升职加薪，让绩劣者远离，这样的企业才能有活力，才会有发展！我的《上承战略 下接赋能——绩效管理系统解决方案》一书正是从以上内容出发提出了系统解决方案。

　　人才如良驹，要他们日行千里、夜行八百，必然要给予优质粮草，这样才能让他们保持良好的身体状态，才能有战斗力。对企业来讲，优质粮草是一个“拥有与分配”的话题，是“挣钱与分钱”的问题；而对员工来说，就是“工作与攒钱”的问题。企业要注重激励分配管理，是当期挣钱当期分钱，还是当期挣钱长期分钱，这取决于企业的激励机制。“金手铐”铐得了人身还应铐得住人心，“身心合一”才是激励的境界！

　　绩效管理平台和薪酬激励平台是企业和员工契合的关键纽带。企业要建设好这两个平台，要随市而变，不断优化平台，让员工在工作中有成就感，在生活和家庭中有幸福感，在社会上有自豪感。员工在这样好的平台上一定会努力工作，想不忠诚都难！

　　企业除了要构建好顶层管理体系，构筑好企业文化，营造良好的工作氛围和环境，还要让员工快乐工作，努力奋斗，有目标、有发展、有安全、无后忧，这才是优秀的企业。

　　正是基于以上思考，本人结合20多年的研究和管理实践，经过不懈努力，探索、总结、提炼，一个完整的人力资源管理思想体系——“一体两翼两平台”逐渐形成。“一体”为战略，“两翼”分别为人才招聘和员工培训，“两平台”分别为绩效管理和薪酬激励。企业导入并拥有这套体系，人力资源管理的问题就迎刃而解了。“一体两翼两平台”的管理模型如下图所示。

　　“一体两翼两平台”管理模型图

　　这套管理体系由5本书构成，它们分别是《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》《上承战略 下接人才——招聘管理系统解决方案》《上承战略 下接绩效——培训管理系统解决方案》《上承战略 下接赋能——绩效管理系统解决方案》《上承战略 下接激励——薪酬管理系统解决方案》。

　　《上承战略 下接赋能——绩效管理系统解决方案》这本书从绩效概念、绩效文化、绩效赋能、价值创造的视角为导入，对绩效、绩效管理的内涵进行重新解读，对绩效管理常用的管理工具，特别是对OKR管理法进行了深入剖析。第二章至第六章对绩效管理成功与否的关键影响因素进行具体介绍：从如何上承战略、连接业务目标、关键行动举措与绩效管理方面构建战略绩效蓝图；从赋能、价值的维度去探究组织效能与绩效管理的相互影响，对VUCA时代的组织与绩效管理给出答案——敏捷；通过对流程管理形象生动的比喻——高速公路视角，从流程的价值、方法论介绍了流程如何联动绩效；企业文化是绩效管理之魂，本书阐述了高层、中层、基层在企业文化落地中的角色与作用，推导出HR如何建设绩效文化；员工是实现组织目标践行者，如何点燃员工激情、突破绩效管理难题，让其发挥作用，在书中给出了答案。第七章至第十五章提出本书的“COSO模型”：首先提出绩效管理的价值新主张——绩效文化体现价值主张、职位之于绩效、价值定义能力、绩效决定收入、培训的增值等；如何构建经营绩效、职能绩效、员工绩效三位一体基于业务导向的绩效体系；基于前两章节的思想导入，本书第九章提出绩效管理“COSO模型”：从文化是绩效管理之灵魂、组织是绩效管理之根本、制度是绩效管理之利器、指标是战略之路径、目标是方向之灯塔、实施之技法、评估之标准、应用之体现、反馈之改进、运行之生态十个方面，对“COSO模型”进行全面解读。第十章至第十五章，对如何构建基于“COSO模型”的绩效管理体系的要素、流程、模板，如何进行关键绩效指标挖掘、绩效目标量化、业务组织个人层层承接、面向问题的沟通反馈、绩效结果激励等内容进行具体介绍，书中附有大量且详尽的流程、模板、指标等实操工具。第十六章至第二十一章对高管人员、职能管理、研发项目、金融业务、营销业务、技能工匠等几类重点人群的绩效管理实践、工具方法等进行了全面的介绍。

　　管理有道！上善若水是自然法则。企业的战略要随势而变，不可一意孤行、要“知止”。要知道战略的行进到什么地方为止，否则企业将走向衰亡。互联网时代告诉我们，“资本知止而不续投，股票知止要止损”，这些都是优秀企业家的智慧。人也是如此，“明知山有虎，何必山中行”，退避也是一种选择，是为了以退为进，是为了企业能够更好地发展！

　　管理有法！人要遵守自然法则，方可在自然中生存；人要遵守国家法律，才是一个合法公民；员工要遵守企业规章制度，才是一个合格员工。一个企业没有规章制度，员工各行其是，企业文化如何形成？人力资源部门是制定这些规则的部门，在制定规则时既要符合企业经营管理要求，又要从人性出发符合员工需求，以共同努力达成共同目标，做到“人企合一”“知行信改”。企业的制度如果得不到员工的认同，是无法落地的，企业也会因为这些不合规、不合情理的制度而导致人散企亡，呜呼哀哉！

　　管理有术！制度刚性，管理柔性。不同的人力资源管理者与不同的员工交流，其结果是千差万别的。完美的人力资源管理需要智商与情商的高度结合。有些人说，不懂业务的人力资源管理者不是优秀的人力资源管理者。我却认为，情商不高的人力资源管理者不是优秀的人力资源管理者。面对各种各样的员工，拥有好的管理之术才是重要的。因为管理人比管理其他方面都重要、都难，管理好人，才能管理好万事！

　　管理有器！面对强大的对手要敢于亮器，这是“亮剑精神”。手里没有“倚天剑”，你的勇气从何而来？因此，企业要锻造自己的“倚天剑”，建立完善的企业制度是非常重要的。

　　企业什么都有了，那么我们应该拥有什么？

　　人生四季，“春有百花秋有月，夏有凉风冬有雪。莫将闲事挂心头，便是人间好时节”。我们生活在四季轮换之中，我们应如何面对四季的变换呢？

　　做一个有智慧、有远见、有目标、有理想的人；做一个有追求、遇事不慌、身轻前行的人；做一个有情商、有爱心的人……做人要正直大气，这样才能让人尊重。在职场上要有能力，要专业，这样才能让人信服。做事易，做人难，我们只有把人做好、把事做对，这样才是真正的人才，否则就是庸人。

　　今年8月从草原归来，我对人生又有些感悟。策马扬鞭不负青春年华，草原美色离不开雨露滋润。马头琴声悠扬，是对草原的无限赞美。羊鞭高举，轻轻落下，打在羊儿身上，也打在我的心上。心中的目标在远方，我的追求在路上。“职不止，梦不休。”谨以“一体两翼两平台”管理思想体系奉献给读者，希望读者能够爱上每天初升的太阳。

　　高原的风，草原的雨，让四季都美丽。目前正值景美果丰的秋季，我将不忘初心，继续前行，争取把好的书呈现给我的家人和朋友们，并与大家共勉美好未来！

潘平