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本书全面阐述了“授权”这一中国管理者们不愿做不善做但又必须学会的管理艺术及其方法，包括规定工作任务并授权给下属，订立可以测评的绩效标准；授权适合员工技能水平的工作任务；使用目标管理，将期限较长的任务授权给你信任的团队成员；保持观察、控制，游刃有余地驾驭各个项目。让授权成为一件传授本事的工具，让员工树立自信；提供有益的反馈意见，并公开地积极参与；防止逆向授权；腾出时间来完成只有你能处理的高层级工作任务等。只要妥善运用授权与监督的方法，员工们就能迅速学习并成长起来，越来越能干。授权会带来更加忠诚且能干的员工和蒸蒸日上的事业。

章

授权问题经典案例解析

管理者和普通人一样，不可能会分身术，要想使业绩更出色，就必须通过有效的授权让下属独当一面。管理者是否懂得授权从某种程度上讲，是衡量管理者能力的一把尺子。

案例1：“出师未捷身先死”的诸葛亮 / 002

案例2：王石——登山家？企业家？授权家？ / 004

案例3：重出江湖：柳传志的放权 / 006

案例4：王安电脑败落的授权启示 / 008

案例5：中国家族企业授权成败案例 / 011

案例6：把权力授给恰当的人 / 014

案例7：从英阿马岛之战看授权 / 017

授权工具箱：授权成功测试表 / 020

第二章

不重视授权，就不懂得管理

现代社会，管理者的工作千头万绪，极为繁杂，如果每件事都事无巨细、事必躬亲，即使有三头六臂也会应接不暇，难免事与愿违。所以管理者必须学会正确授权，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，把更多的时间和精力投入到企业运营上。

一、授权是企业管理成功的基础 / 024

二、授权能提高管理能力 / 026

三、通过授权实现支持型管理 / 027

四、授权的反馈和监控 / 031

五、集权管理的利与弊 / 034

六、正式授权VS非正式授权 / 036

七、职位固有的权力不需要授 / 039

八、授的是“拍板权”，而不是负担 / 040

九、授权与分权的区别 / 042

十、授权与放权的区别 / 044

授权工具箱：授权程度测评 / 046

第三章

现代企业管理中的授权价值

时代的发展让管理者不仅要掌握“做事”的方法，而且要学会“让人做事”的艺术，也就是授权的艺术。并非所有的授权都能够获得成功，有的授权在中途就失败了，有的授权结果不尽如人意，授权不仅是管理的一项职责，也是一门艺术。

一、授权经营有助于整合资源 / 050

二、授权经营有助于分担责任 / 053

三、授权可以使管理者从工作中解脱出来 / 056

四、有效授权可以鼓舞和激励下属 / 060

五、在授权中可以考察下属能力，培养下属 / 062

六、授权可以提高效率，降低成本 / 067

七、授权能提高组织创新能力 / 069

八、建立授权的文化氛围 / 072

授权工具箱：有效授权测评 / 074

第四章

有效授权需要技巧

真正好的管理者不一定是自己能力有多强，只要懂得信任、懂得放权、懂得珍惜，就能团结比自己更强的力量，由此提升自己。因此，管理者应不断地进行授权训练、改进自己的授权方式、提升自己的授权技巧。

一、风筝放出去了，要牵好手中的线 / 078

二、任务描述——好的描述VS坏的描述 / 081

三、授权信任：授人不疑，疑人不授 / 083

四、有些事不可随便授权 / 086

五、有些人不可被授权 / 090

六、授权不是放任自流 / 095

七、授权之后的督导技巧 / 097

八、口头授权VS书面授权 / 099

九、认清下属，做到量能授权 / 103

十、明确授权要达到的目标 / 106

授权工具箱：授权检查表 / 109

第五章

授权过程中的权、责、利

对于一个管理者来说，权责分明是管理的基础，授予员工权力的同时，意味着承担更大的责任。权力和责任是对等的，很多时候管理者都忽略了授予责任的环节，以致有的员工持权自重，有的员工不敢作为，面对模糊的范围和权责，总有人觉得好处是自己的，责任是别人的，也有人认为领导没有明确的细节就是不必理会的。

一、权力与责任相适应，避免无责之权力 / 114

二、实现权力与责任平衡 / 118

三、让下属自己对自己负起责任 / 120

四、权、责、利的划分原则和方法 / 122

五、保持平衡，预防权责利混乱 / 124

六、授权的同时，要授予相应的资源 / 127

七、企业管理者的授权风格 / 130

八、授权人要调整的心态 / 132

九、受权人的心态分析 / 136

授权工具箱：授权责任测评 / 138

第六章

授权时的难点和误区

许多管理者在没有充分了解授权的利弊之前就煞有介事地考虑授权，这其实是对工作的不负责任，很容易走入授权的误区。授权工作中有许多认识和操作上的误区，如果走入了这些误区，授权不但不会给组织带来任何好处，反而可能造成工作上的障碍。

一、企业管理中存在的授权障碍 / 140

二、授权的时候要不要“留一手” / 143

三、授权避免指手画脚式的多头管理害 / 145

四、管理者如何防止重复授权 / 148

五、授权非交易，“授”权非“售”权 / 150

六、不可越级授权——越级授权的副作用 / 152

七、授权之后要“互动”，不能“不动” / 155

八、如何防范授权转变为放弃权力 / 158

九、如何防止授权太滥流于形式 / 160

授权工具箱：“三R”式授权方法 / 162

第七章

如何规避逆向授权

上级的工作之一是授权下属去处理问题，但有时授权的上级领导却被迫去处理一些本应由下属处理的问题，使上级在某种程度上“沦落”为下属的下属，这就是反授权即逆向授权现象。

一、逆向授权致管理效能低下 / 166

二、逆向授权出现的原因 / 168

三、授权中的“猴子现象”和“猴子理论” / 170

四、防止逆向授权的思路和方法 / 174

五、什么样的管理者容易被“逆袭” / 176

六、适度授权，防止滥用权力 / 178

七、企业管理中的越权行为 / 181

授权工具箱：你是一个怎样的授权者 / 185

第八章

收权——授权的重要环节

什么时候授权、什么时候收权是一个细节问题，授权的失败往往是因为授权时机不对，弄巧成拙，造成损失。授权却没有收权，会致使权力滥用。

一、要会授权，更要懂收权 / 192

二、一般而言，授出去的权都是要收回的 / 194

三、收权和授权要考虑不同情况 / 197

四、授出去的权力为什么要收回 / 200

五、授中有控，绩效优先 / 203

六、如何处理需要撤销的授权 / 206

七、授权终止后的评估 / 208

授权工具箱：成功授权情景练习 / 211

王继军，寿险管理师、理财规划师、培训师，重庆开县人，1995年毕业于西南政法大学法律系法学专业，曾服务于国家电网公司，后投身寿险行业。企业管理及营销领域专家，实战派营销策划专家。曾服务于世界500强企业及专业的外资企业。具有丰富的实战管理及营销管理经验。多家企业特聘讲师及商务顾问。

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授权问题经典案例解析

管理者和普通人一样，不可能会分身术，要想使业绩更出色，就必须通过有效的授权让下属独当一面。管理者是否懂得授权从某种程度上讲，是衡量管理者能力的一把尺子。

案例1：“出师未捷身先死”的诸葛亮

为了说明授权的重要性，诸葛亮这个历史人物经常被一些商学院教授拿来当反面教材。

东汉末期，群雄并起，各方诸侯混战。刘备三顾茅庐，诚邀诸葛亮出山。诸葛亮深受感动，决心辅佐刘备成就霸业。在辅佐刘备期间，足智多谋的诸葛亮赢得了刘备的信任和众人的敬仰。但人非铁打，诸葛亮终因积劳成疾，五十来岁就在五丈原匆匆告别了人世。与其说诸葛亮是病死的，不如说是“事必躬亲”累死的。

我们不妨从管理学的角度来审视一下这件事：虽然诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，但由于他不懂授权，终导致失败，从某种程度上说造成这悲惨结局的人是他自己。诸葛亮将行政与军事大权揽于一身，从行军打仗到皇帝身边的小事情，他都要亲自过问，特别是在刘备去世后更是如此。诸葛亮一身多任，虽有面面俱到之心，却分身乏术。他这样做，累垮自己不说，下属的潜能也发挥不了，结果是自己辅佐汉室的宏愿变成泡影，只能带着遗憾离开人间。

从诸葛亮身上，我们可以将阻碍授权的认知因素归纳为：对下属不信任、害怕削弱自己的职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等。当然，以授权的角度评价诸葛亮的一生未必十分公允，甚至有些苛刻，但这并不影响诸葛亮的伟大与高明。

在很多人的内心深处，“大丈夫不可一日无权”的思想根深蒂固。自己即使当上了“头儿”，也事必躬亲。好像如果不这样，自己就不是一个负责任的领导似的。这样做所导致的直接后果就是：管理者所领导的团队变成了救火队。管理者变成了救火队队长，下属变成了救火队队员，哪里出现问题哪里就会出现管理者指挥队员灭火的身影。表面上看，这似乎能够表明管理者是一个好领导，能够率领团队做出好成绩。其实不然，这样做并不能说明管理者有能力，也就是一个平庸的管理者而已。因为事必躬亲会让领导忘记本职工作，终结果是“头儿”忙得团团转，下属天天抱怨，大事上顾此失彼，小事上漏洞百出，工作效率低下。

管理学大师德鲁克指出，管理者的职责是引领而非运营。在任何一个组织内，管理者的职责都是限度地调动各方面的资源，联合各方面的力量，齐心合力地实现组织的目标。管理者没有三头六臂，不能事必躬亲，但管理者又必须对每件事承担自己的责任。

从培养人才的角度而言，合理授权能够为企业培养独当一面的人才。因为能力是在实践中锻炼出来的，下属们只有拥有足够的权力，才能培养出解决问题的能力。同时，管理者只有通过授权，才能充分地让下属发挥出主观能动性，让他们带着激情去工作，为组织创造更美好的未来。

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编辑推荐

对经理人评价的标准是他们的工作结果，而结果首先取决于授权和监督的能力。只要掌握了这些根本的技能，你会发现自己在管理团队时将有意想不到地高效而轻松。在这本袖珍指南中，经过时间检验的员工绩效和生产力刺激方法，包括规定工作任务并授权给下属，订立可以测评的绩效标准；授权适合员工技能水平的工作任务；使用目标管理，将期限较长的任务授权给你信任的团队成员；保持观察、控制，游刃有余地驾驭各个项目；让授权成为一件传授本事的工具，让你的员工树立自信；提供有益的反馈意见，并公开地积极参与；防止逆向授权；腾出时间来完成只有你能处理的高层级工作任务等等。只要妥善运用授权与监督的方法，员工们就能学习、成长，越来越能干。当你提高工作成果的数量与质量，让下属忠诚而积极地投身于工作，你的事业自然会蒸蒸日上。

媒体评论

为了确保授权者与受权者之间信

息和知识共享的畅通，确保职权的对等，确保受权者得到必要的技术培训。

通过授权管理，管理者将庞大的组织目标科学分解、分配，增加协调性，让团队每一个职员更有目

标、更负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。

授权能给企业领导者带来许多好处。企业管理者通过有效授权，会减少控制，削弱依从，使管理者挣脱权力的束缚，让受权者有更多的自主性，增强责任感，提高工作积极性，逐渐提升自我管理能力，从而让受权者快速成长起来。

授权能将管理者所能做的工作缩小到一个人所能掌控或驾驭的范围，

如此一来，管理者在日常工作中就能全心全意去办那些重要或感兴趣的事情。

绝大多数管理者并没有专门学习过如何授权，刚开始时，人们在采取某种新行为时总会感到各种不适应。幸运的是，授权这种技能是可以人为培养的。和学习其他技能相似，首先，你要了解怎样去做，之后用心练习，直到熟练为止。

本书将协助管理者熟练授权，从而快速提高你为企业做出重大贡献的能力。本书从八个方面向企业管理者论述了授权的重要性、授权的艺术技巧及如何授权和控权的内容，理论指导和实践案例相结合，不仅具有科学性、可读性，更具有实用性，是管理者授权时的知识读本。

书中所有的方法、技巧以及策略都经过了实践检验，总有一些内容可以帮到你。只要反复练习这些技巧，很快别人就会认为你是一个精通授权的人了。

创造一个海洋，就会有鲸鱼成长；营造一个天空，就会有雄鹰盘旋；给下属一个发展的空间，下属就会成为企业栋梁。衡量一个管理者能力的标志之一就是他是否有一群业绩卓著的下属。做到这些，管理者便可垂拱而治，尽情享受人生，工作并快乐着！