餐饮新营销 : 经营管理全指导：海底捞 狗不理 正大 都在用的营销方法 博瑞森图书 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

本书聚焦餐饮企业转型，为读者展现了全面系统的餐饮企业营销管理体系，不仅提供*线的实践素材和经验教训，还紧跟餐饮业*趋势和业态发展，提供*前沿的研究成果，可作为了解餐饮行业全貌的知识库。

本书共分四大部分十三个章节。*部分两个章节，主要分析了传统餐饮企业现实中的营销痛点与困境，通过洞察环境变化，挖掘餐饮企业面临的严峻挑战，指出餐饮企业未来的营销创新方向。第二部分三个章节主要讲述了餐饮企业如何规划、制定营销相关战略，涉及餐饮企业如何做好定位、如何做品牌战略规划、如何应对未来的竞争、采取何种区域扩张模式。第三部分五个章节全面系统地讲述了餐饮营销的相关策略，从第六章至第十章依此讲述了选址策略、产品-价格策略、服务策略、品牌传播与推广策略、大客户营销策略等。第四部分三个章节讲述了餐饮企业应如何建设营销组织、如何发育和提升营销能力、如何打通内部服务链、如何建立全员营销的文化与机制、如何给员工赋能与培训等一系列组织能力与意愿的策略与方法。

本书作者所在团队多年为颐海（海底捞）、狗不理（海鸿餐饮）、阳坊涮羊肉、麦克思汉堡（大兴餐饮）、正大集团等企业提供营销管理咨询服务，积累了丰富的实战经验。

希望本书能够为传统餐饮企业家、高层管理者和新进入者提供全面的知识系统，为中国正在转型升级的传统餐饮企业提供一些启迪和思考。

目录

导读 1

部分 现实的营销困境与创新方向 4

章 传统餐饮企业的营销痛点与困境 4

一、千店一面，无特色，顾客没感觉 5

二、顾客难来，更难留 8

三、没新菜不行，有新菜也无效 9

四、手段盲目，入不敷出 10

五、没人懂营销，全靠老板瞎琢磨 10

六、何以陷入种种营销困境 11

第二章 环境变了，该怎么办 16

一、宏观环境变了 17

二、行业竞争格局变了 20

三、消费升级了 24

四、环境变化带来新的挑战 25

五、环境变了，如何应对 26

第二部分 餐饮营销新战略 38

第三章 餐饮企业如何定位 38

一、STP战略 39

二、餐饮市场如何细分 40

三、餐饮目标市场的选择 42

四、餐饮定位方法 48

第四章 餐饮品牌战略 62

一、餐饮品牌建设与升级核心要素 63

二、规划与管理餐饮品牌 68

三、不同品牌的发展之道 77

第五章 餐饮竞争战略 80

一、餐饮业主要商业模式及解析 80

二、商业模式选择策略与建议 84

三、区域扩张战略 89

第三部分 餐饮营销新策略 96

第六章 选址策略 96

一、餐饮选址到底选的是什么 97

二、餐厅选址的八大误区 98

三、餐饮选址的十大策略要点 101

四、典型餐饮选址案例解析 104

第七章 产品—价格策略 105

一、产品-价格定位的原则 106

二、餐饮产品的层次 107

三、产品线策略 111

四、菜品动态管理机制 116

五、新品上市策略与流程 118

六、定价与调价策略 121

第八章 服务策略 123

一、如何定位你的服务 123

二、提供哪些服务 125

三、如何提高服务质量 127

第九章 品牌传播与推广策略 132

一、整合营销传播的原则 133

二、整合营销传播体系构建 134

三、品牌危机管理 143

第十章 大客户营销策略 145

一、餐饮大客户有哪些 146

二、餐饮大客户的产品-价格组合策略 147

三、餐饮大客户的开发与维护策略 155

第四部分 餐饮营销组织建设与能力提升 157

第十一章 提升营销能力 158

一、现实中营销能力的缺失 158

二、发育营销能力 159

第十二章 打造内部服务链 174

一、营销与供应链的协同 175

二、营销与研发的协同 177

三、营销与财务的协同 181

第十三章 全员营销 183

一、树立全员营销理念 184

二、构建全员营销管理机制 186

三、为员工赋能 188

四、全员营销的企业文化建设 189

杨勇

北京迪智成企业管理咨询有限公司合伙人、资深咨询师，战略与营销实战专家，十余年咨询行业经验。

具备多年餐饮、食品、农资、化工、移动通讯行业的企业管理与营销实战经验，先后成功为多家企业进行了实际操盘或咨询。

组织参与多项大型战略与营销咨询项目，具有丰富的企业管理咨询经验，擅长企业战略梳理与规划，专注于企业营销模式升级和营销系统效能提升。

主要服务客户：海底捞、海鸿餐饮（狗不理）、麦克思汉堡、中化化肥、云天化集团、通威股份、金正大国际、飞雕集团、施可丰化工、中东集团、新兴际华集团、TCL集团、力扬塑业、金域珠宝等。

负责统筹、编写《这样打造大单品》、《升级你的营销组织》等营销专业类书籍

程绍珊

著名营销实战专家，华夏基石集团业务副总裁、高级合伙人，北京迪智成管理咨询有限公司董事长。十多年来一直活跃在北大、清华、人民大学等多所高校的MBA课堂，同时还为美的集团、中化集团、南方航空、中国国旅、三一重工、福田汽车、欧普照明等知名企业的提供管理顾问与培训服务。

具有二十多年国内企业的营销管理和咨询经验，对国内企业成长和市场竞争有深刻理解。一直专注于营销模式的理论创新与实践优化的研究，先后提出“深度营销”等营销模式，并带领其咨询团队成功地为国内几十个行业的上百家企业实现营销模式的升级，取得骄人业绩！

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章 传统餐饮企业的营销痛点与困境

中国有句古话：“民以食为天。”中国的餐饮历史与中国的文明史一样源远流长，经历几千年的发展，形成了博大精深的中华美食文化和丰富多彩的地域特色。尤其是改革开放以来，餐饮业发展势头强劲、规模增长迅猛、业态推陈出新，2018年中国餐饮产业收入超过4万亿元，广义的餐饮企业数量近千万家。但是中国餐饮企业整体看却是多而不大、多而不强，中小餐饮企业仍然占据市场的主体，行业集中度很低。截至2017年，全国排名前十位的餐饮企业，其收入总额只占行业总收入的7.2%。

近几年，餐饮行业的竞争异常残酷，淘汰率极高。数据显示，近两年餐饮企业的平均生命周期只有508天，2017年关店数量是开店数量的91.6%。究其原因，经营管理能力不足，营销的短板是制约餐饮企业做大做强的核心因素。大部分餐饮企业都是“夫妻店”的“坐商”经营管理状态，对市场营销基本上既没有概念，也没有动作，处于“五无”状态：无品牌、无特色、无推广、无投入、无团队。结果是：千店一面，无特色，顾客没感觉；顾客难来，更难留；没新菜不行，有新菜也无效；跟风做促销，促了也不销；花钱做宣传广告，赔钱没有挣到吆喝；没有人懂营销，全靠老板瞎琢磨……如图1-1所示。

图1-1

 传统餐饮企业的营销痛点

一、 千店一面，无特色，顾客没感觉

1. 品牌同质化

近几年，餐饮行业的竞争已经从规模扩张、连锁经营进入品牌竞争的时代。很多企业也把品牌打造作为脱颖而出的重要手段，仿佛品牌成为企业崛起的灵丹妙药。各种品牌手段层出不穷，你方唱罢我登场，表面轰轰烈烈、热热闹闹。然而拨开浮云，不外乎食品安全、食材可追溯、某某正宗菜系、地方名吃、主题文化故事、某类人群或消费场景，甚至模仿、跟风其他企业的品牌概念或元素。部分企业以为设计一个新潮的店招或标识，说一句时髦的宣传语，改改装修风格，就臆想着搭上品牌营销的便车，其结果可想而知。面对纷至沓来的众多雷同、缺乏个性的餐饮品牌，消费者也如堕雾中，悻悻然不知所云，更不要说消费体验完以后明显的心理落差——不过如此，都是噱头，和其他餐馆并无区别，再也不来了。这种徒有其表，没有基于品牌价值主张的实质性作为的炒作往往昙花一现，必然难以持久。“两年吃倒一个牌子”是此类企业真实的写照。

近几年，“一窝蜂”现象成为餐饮市场品牌竞争的真实写照。各种“一窝蜂”蜂拥而上，“小郡肝串串一窝蜂”“鸡排一窝蜂”“酸菜鱼一窝蜂”“烤鱼一窝蜂”“贡茶一窝蜂”“鱼粉一窝蜂”“牛肉火锅”和“柴火鸡”也是“一窝蜂”。也许明天还会有“卤鹅一窝蜂”“鸭肉一窝蜂”“吃鸡一窝蜂”“私家菜一窝蜂”等，似乎只有“一窝蜂”才能赚钱。终潮水退去，剩下的还会有几个呢？

2. 菜品同质化

餐饮业的核心竞争力是菜品，本质是好吃。中国餐饮业虽然企业众多，但是主流的菜系、业态屈指可数，市场上的同类菜品多如牛毛、差异化不高，更多的是在同一菜系、业态里竞争，故具有很强的替代性。消费者今天来你这消费，也许明天就去其他店铺了，很难有黏性，根本原因在于菜品同质化。

大家都知道，随着社会发展和消费升级，餐饮业逐渐回归了它的本质——好吃。也就是说，餐饮业未来的核心竞争力依然是菜品。现实中，部分企业的菜品已经售卖了很多年，也被跟随、模仿了很久，菜品严重老化，没有融入新的元素——食材、工艺、口味、出品。一方面，老的消费者产生了口味疲劳；另一方面，难以符合新兴消费群体的饮食习惯和偏好。企业不愿，或者没有能力把资源和精力放在新菜品的研发和传统改进升级上，单纯寄希望于模仿和拿来主义，以期通过“短平快”赢得竞争，往往是市面上出现某个（类）菜品热销，大家就蜂拥而上，大肆操作，结果不久就偃旗息鼓，只能另谋出路。还有一些企业，认为菜品越多越好，多一个菜品多一个消费者，美其名曰融合菜，不然多数餐饮企业越做越没有特色，反过来还影响自己的主打品类和特色，稀释了自己的品牌和菜品定位，想差异化反而没有差异化，初心都变了。

3.促销推广同质化

价格战、促销战就像瘟疫一样影响着中国众多行业，餐饮业也未能幸免。很多餐饮企业不在品牌、菜品、服务、体验、客户关系经营等方面下功夫，寄希望于通过打折、团购、送菜品、储值返现等方式吸引客流，但同样的方法大家都在用，吸引度只会变得越来越差。一旦餐厅取消促销，部分顾客还会认为餐厅不守承诺，答应的赠送或者优惠被剥夺了，反而造成负面口碑。

长此以往，费用越投越多，投入产出比越来越低，企业陷入不促不销，甚至促而不销的囚徒困境，得了促销依赖症。加之餐饮业大幅提高的各项经营成本，众多传统餐饮企业的日子必将更加难过。笔者近几年在给多家餐饮企业做顾问时，做过大量的调查研究，发现价格永远不是主导消费者消费的主要因素，多数消费者不是奔着低价和优惠去的，更看重的是餐厅的菜品特色、服务、氛围环境等综合体验。未来，随着信息爆炸，传播推广成本与促销费用将继续攀升，消费者视觉、感知、体验的疲劳症愈加明显，单纯的促销战、推广战必将难以为继。

2018年，一则“成都一火锅店推120元吃一月活动11天后店被吃垮”的报道传遍大街小巷。内容是这样的：这家叫家门儿的火锅店由于之前生意不好，于是就在6月1日推出了办120元会员卡吃一个月的活动。这听起来简直不可思议，但他们就这样做了。生意好到爆炸，每天的人流量超过500人，远远超过了自己的预想。结果，仅仅11天，火锅店就撑不住了。在6月12日开始暂停营业了，有人说道：“味道还是不错的，食材也好，只是……”火锅店老板说：“做这个活动知道会亏损，但没想到这么快。本来做这个活动是为了积累忠实的客户，我们后面还有第二步、第三步等经营策略。可惜的是，第二步还没开始就……目前已亏损50万元，无法继续营业，先暂停。”

4.服务同质化

餐饮业本质是服务行业，顾客服务是影响经营的重要因素。这些年，众多餐饮企业开始认识到了服务的重要性，也都不遗余力地提升服务水平、打造服务标准化。如果大家过度强调标准化服务，也就意味着消费者去哪就餐，接受的是千篇一律、教科书式的服务，极易对这种服务产生疲劳，标准化很容易成为同质化。就像我们坐飞机接受空乘人员的服务，没有人觉得特别，只会觉得航空公司本来就应该这样服务。

随着消费的多元化、圈层化，消费者要的不仅仅是端茶、倒水、上菜等常规服务，还需要更多的差异化、柔性化、感动化的服务，给标准化、同质化的服务提出了新的挑战。当然，个性化不意味着否定标准化，标准化是基础和前提，个性化源于标准化，又高于标准化，是锦上添花。没有规范服务的基础而去奢谈个性服务，无疑是舍本逐末、缘木求鱼，但如果只停留和满足于规范服务，不向柔性服务发展，餐厅（尤其是高档餐厅）的管理和经营是难于上台阶的。下面的案例清楚地讲述了海底捞的服务转型之路。

有人说，海底捞火锅店的服务真好，我戴眼镜，服务员就给我眼镜布；杯子里的水还没喝完，服务员就给我加满了。所以，海底捞就写了一条：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。这下好了，来一个人都送眼镜布；客户说不喝豆浆了，不用加了，不行，必须加上；好笑的是手机套，有的客人说不用，服务员说给你套上吧，客人说真不用，结果趁客人不注意的时候给手机套上了手机套。这是干什么呢？因为不这么干要扣分。后来张勇发现，老师早就讲过了，每一个KPI指标背后都有一个复仇的女神在某个地方等着你。出现这些问题，才有了海底捞后来的服务转型的一系列举措。

二、顾客难来，更难留

客流是决定餐厅生意的核心要素之一，没有持续稳定的客流，就没有较高的翻台率。在客单价相对固定的情况下，提高客流是提升业绩的主要途径。在激烈且同质化竞争的行业环境里，很多餐厅面临客流不足，晚市、周末相对饱和，但午市和周中的市口往往顾客三三两两、稀稀拉拉；还有的是隔壁餐厅生意火爆，就餐、等位的人络绎不绝，而自己的餐厅门可罗雀。线上外卖也是如此状况，受到周边商圈的影响，波动也很大，通常商业区附近的餐厅，外卖订单主要集中在周中午市；社区附近的餐厅，外卖订单主要集中在晚市、节假日。集客难已经成为多数餐厅共性的痛点。

即使餐厅使出全身解数制造人气、吸引客流，但线下看热闹、线上刷流量的居多，真正进店消费（线上下单）的比例也不高，就算是打折、优惠、买赠、团购、爆品等招数，也只是暂时解决问题，活动一停，又回到了活动之前，顾客没有黏性、回头率低。众所周知，没有回头客是很难支撑餐厅长期经营的，企业只能陷入日复一日不促不销，促一促、销一销的恶性循环难以自拔，“明知不可久为而为之”。

前几年，以美团为代表的线上外卖平台风靡众多零售行业，餐饮企业也纷纷入驻，希望借助美团平台获得更多的客流和订单。合作伊始，的确给餐厅带来了很大的流量和订单，但随之而来的是获客成本越来越高、有促才销、不促不销，加之平台使用成本越来越高，很多餐厅纷纷远离美团，要么转向其他平台，要么自建平台。究其原因，很重要的一点就是美团掌握得更多是中低端消费者和消费者的便利性消费。这类消费者或场景，是价格敏感型或者便利性消费，没有太高的消费忠诚度，一旦美团停止补贴或者促销活动，就必然大量流失顾客。

三、没新菜不行，有新菜也无效

菜品是餐厅经营的生命线，但众多传统餐饮企业普遍没有系统的菜品管理，具体表现在：菜品不聚焦，菜品线过长，甚至多种菜系、品类简单堆砌，认为多子多福。结果稀释了自身菜品的定位与特色，也没有意识和精力精雕细琢招牌精品菜品，也就是“魅力化”的大单品。

顾客选择餐厅，首先记住、看中的是有没有特色，而这个特色首要是特色菜品。没有特色菜品，很难进入消费者选择心智。

其次，传统餐饮企业普遍面临菜品老化、顾客消费疲劳的窘境，缺乏菜品生命周期管理和系统的研发机制。往往有心开发，但受资源、能力、人才、机制等因素的制约，只能做一些老菜品的蜻蜓点水式的改进，没有从食材、工艺、口味、出品（质、色、味、形、器）等方面做深入研究和开发。更有甚者，盲目模仿、抄袭所谓的潮流菜品，只图一时之快，过后又被打回原形，在菜品经营上随意折腾、反反复复，存活下来的菜品寥寥无几。

后，多数传统餐饮企业都经营中餐，中餐烹饪技法复杂多样，烹饪技法决定了中餐很难像西餐那样标准化，更多依赖厨师的个人能力，极易造成菜品制作过程不稳定，菜品品质就很难保证。“有标准化没美味，有美味就难以标准化”的困境成为行业的常态。目前，也有一些大型餐饮企业正在尝试中餐的标准化方式，但更多是在食材采购、初加工阶段，或者采用料包形式，一定程度上解决了后端菜品品质问题和效率问题，但前端的烹制过程仍然是难以破解的困局。也有一些企业通过模块化、流程化、标量化简化制作工艺和过程，但说实话，这样的方式只能解决“做熟”的问题，或者制作工艺本身并不复杂的菜品。对于多数餐饮业态来说，丧失的是中餐特有的烹饪精髓，更谈不上几千年的饮食文化。

西贝自2014年下半年起，将120道菜品减少到45道，菜品少了意味着更好管理了。贾国龙亲自负责菜品研发，着重于老菜提升，针对那些受欢迎的口味继续深挖，集中力量调试提升，向着“道道都好吃”的目标进发。

四、手段盲目，入不敷出

“三高一低”（高人工成本、高房租成本、高食材成本、低毛利）是目前餐饮企业普遍遇到的现实问题，如果再考虑日渐高企的营销费用，餐饮企业的日子越来越难过。解决毛利率低，简单快捷的方式就是涨价，但涨价是要冒风险的，企业往往陷入涨不涨价、怎么涨、涨多少的“不涨价等死，涨价找死”的纠结之中。一旦决策失误，很容易流失顾客，使餐厅经营雪上加霜。在涨价的现实操作中，一些餐厅缺乏深入分析、系统规划、策略组合，简单粗暴地提价，结果顾客流失，得不偿失。

餐厅普遍投入大量的营销费用，推出形式多样的促销、推广活动，初衷是希望能够持续获客，但往往效果大打折扣。传统的推广促销方式只能短期有效，甚至效果不佳，对长期经营的边际贡献越来越小，投入产出低，或者直接没有效果。

餐饮企业A和B是两家规模相当的中档餐饮企业，但在菜品定价上差异相当大。A店的老板将普通家常菜品定价在40元以上，当有新顾客就餐时，就会再提价5~10元，损失了一大批客源及潜在客户。B店的老板则深信“薄利多销”，每一个菜品无论材料如何，一律定在 30元以下。这样一来，虽然餐饮企业的生意还不错，但是由于开销过大，盈利不多，导致餐饮企业入不敷出。这两家店只注重眼前利益，菜品定价未符合餐饮企业的实际经营情况，出现亏损也就不奇怪了。

五、没人懂营销，全靠老板瞎琢磨

        多数餐饮企业创业伊始规模小，老板亲力亲为，带着少量服务员、厨师就能维持餐厅的经营。随着企业不断发展壮大，必然需要招聘大量的一线人员，吸纳更多的管理经营人才，但是餐饮业是典型的劳动密集型行业，面临人员流动性高、人才招聘难、从业人员普遍文化素质低、组织化运营能力弱等现实问题，逼着老板既当爹又当妈。即便有些企业老板重视组织建设，也是更关注前厅服务、后厨操作的管理，对于营销职能的发育、营销队伍的打造缺乏意识和资源倾斜，甚至自己也不知道怎么做营销、怎么培育营销组织。

众所周知，多数餐饮企业是由夫妻店一步步艰苦奋斗而来的，凝聚着老板的心血和付出，承载着老板的宏伟事业梦想，也深深地打上了老板的个人烙印。随着企业发展，员工队伍逐步壮大，老板也希望建立系统化的管控体系和营销组织，但是长期的管理惯性和人才匮乏，老板们普遍陷入想放权又不愿放权、想放权又不敢放权、想放权又找不到可放权的人才的矛盾中。同时，一线员工，乃至中基层的管理者要么没有想法（不愿想），要么有想法又不敢说，更不愿承担责任和风险，终只能是“老板说什么，我们就干什么；老板说怎么干，我们就怎么干；老板给多少钱，我们就干多少事；老板推一下，员工就动一下”。我们经常看到的是老板着急，员工“等靠要”。长此以往，企业只能是老板文化和个人权威，组织化运营体系和职业化团队建设无从谈起、遥遥无期。

        当然，有一部分餐饮企业也在尝试着构建系统化的营销组织管理体系，希望通过组织化的力量提升营销能力，推进各项营销策略的落地，但运营或者营销部门往往拿不出系统的策略和办法，或者提出来的意见没有创意，终还得老板自己策划。姑且不论老板拿出的策略办法是否有效，但营销职能不健全、专业化人才匮乏、一线员工能力不足，结果是下面接不住，再好的想法也会大打折扣，甚至落不了地，终只能半途而废或者不了了之。

张××是一个有5家中型餐厅的企业老板，虽然企业有比较健全的管理部门，但是张老板一直不放心各部门经理的管理能力，很多事都要亲自过问，采购进货、管理、营销、招聘，而且店里离开了他就运作不了，他必须每天在各个店里巡视。下属也是事无巨细地向他汇报请示，请他决策。开始的时候他是愿意的，后来慢慢发现什么也不能干了，离不开成了的心病。全公司就他忙，经常同时接两三个电话，每天来得早、走得晚。结果企业四五年也发展不好，他觉得身心疲惫，没有几个得力的助手，而中层干部感觉备受压抑，无施展才能的机会和发展空间，纷纷离职。

六、何以陷入种种营销困境

1.坐商思维、理念滞后

改革开放40多年的今天，中国几乎所有行业已经完成由卖方市场向买方市场的转变，甚至可以说消费者主权时代已经来临，餐饮业也不例外，结构性过剩凸显。遍地都是餐厅，消费者已经不是考虑有没有吃饭的地方，而是找哪家餐厅的菜好吃、有特色，哪家餐厅环境好、氛围好，哪家餐厅服务好、体验好。然而，很多传统餐饮企业没有意识到这些扑面而来的行业变化，依然抱着老旧思想坐等顾客上门，或者小富即安、不思进取。

这种坐商思维惰性主要表现在对市场环境的巨大变化、新的营销经营理念及方式敏感性低、反应迟缓、缺乏主动变革的危机意识，依然温水煮青蛙。同时，“好汉仍提当年勇”，惯用过去的经验思维考虑问题，认为自己这么多年积累了一大批所谓的忠实顾客，不愁没生意，缺乏以市场和消费者为导向的现代营销理念，和主动参与市场竞争的内在动力，更不知道消费者是需要挖掘与引导、需要沟通与互动、需要维护与关怀、需要企业主动出击。

与之相反，现在的消费者，特别是成为餐饮消费主力的80后、90后，对于餐厅的菜品品质与特色、环境与氛围、服务与体验、营销策略手段等越来越挑剔，越来越喜新厌旧，忠诚度越来越低。加之消费者每天面对成百上千条的信息轰炸，新品牌、新菜品、新吃法、新体验层出不穷。吃老本，固守“正宗”，跟不上消费需求的变化，缺乏创新意识的餐饮品牌，不在菜品、服务、体验、顾客关系上下功夫，不主动接近消费者，不做市场和营销的餐厅，结果只有一个——逐渐被市场淘汰，被竞争对手吃掉。

老字号之殇

据相关数据统计，新中国成立初期，全国至少有16000家老字号，时至今日，不少老字号破产。目前，全国经商务部认定的“中华老字号”仅剩1129家。而在这1129家老字号中，发展比较好的企业占比只有20%~30%，多数老字号经营情况欠佳。面对着极大的生存压力，不少老字号都在苦苦支撑，甚至有些处于“僵尸”状态，空有品牌，已无商品面市，即将成为“昨日黄花”。以陕西省为例，据了解，全省共有20多个老字号品牌，可目前开店营业的只有半数，其他品牌招牌虽然仍在，却难开新店，西安某个老字号半年就亏损了500多万元。经营模式落后、服务不到位、支付手段单一、口味差、价格贵……在消费观念更迭、消费结构升级，以及互联网餐饮“走俏”的多重挤压下，老字号越发显“老”。

2.没有想清楚怎么干

一些餐饮企业感受到了危机，认识到了不变就是等死。但人云亦云，匆匆忙忙开启了转型变革之路，病急乱吃药，没有谨慎地思考如何变革。要么抄袭、模仿别人的菜品，要么重新装修和包装，要么搞促销推广，根本没想清楚自己终想要什么，也不知道应该怎么干，也缺乏出谋划策的人才。

首先，没有对自己现有的资源和能力进行分析和梳理，不清楚自己与周边竞争对手相比，优劣势在哪里、自己的核心竞争力是什么。更要命的是没有深入分析消费者需求变化趋势，特别是对于新生代消费的消费偏好和生活方式变化，不清楚自己应该主要吸引哪些消费者，他们的消费方式和习惯是什么，应该用什么样的菜品组合和服务方式，宣传什么样的品牌主张和价值诉求，需要什么风格和档次的店面装饰，做什么样的促销推广活动，如何与这些消费者沟通互动黏住消费者。也就是餐厅的目标市场定位、品牌诉求和价值主张、菜品特色与组合、环境氛围、服务方式、营销策略、顾客关系管理等无从谈起、无处下手。有的餐饮企业就算急急忙忙制定了一套所谓的变革措施，往往也是方向不明、定位错位、策略缺失。更有甚者，看别人生意红火，照猫画虎一番，急急忙忙把店开起来，想着先捞一把快钱，等有钱了再想后续怎么干，走一步看一步，玩不下去了就转手跑路。总之，这些餐厅的老板没想清楚怎么干、怎么做营销。下面这个案例说明金钱豹这样的知名企业都没想清楚怎么干，传统餐饮企业的转型之路就可想而知了。

金钱豹自助餐倒闭：换汤不换药的转型

2003年，拥有“贵自助餐”之称的金钱豹开始进入中国大陆市场。作为国内复合式自助餐厅模式的开创者，金钱豹曾一度发展得顺风顺水。但从2016年年底至今，金钱豹26家门店全部停业。原因在于随着消费升级的出现、“新餐饮”的崛起，消费者的消费习惯发生改变，消费者对味道要求的提高，对餐饮企业的要求越来越高。一成不变的金钱豹也意识到，只有“转型”才是维持高流量的保障。可是，金钱豹的前后两次转型不是回归菜品、服务本身，而是靠注资、铺市场，终关门倒闭。

3.不能坚持创新，或浅尝辄止

近几年，“大众创业、万众创新”“不创新等死，创新找死”等现象充斥着各行各业，无行业不创新，仿佛不谈创新就不好意思与别人谈企业经营和发展，无法彰显企业的实力与能力。这股创新热潮初衷固然是好的，众多传统行业与企业以期借助不断创新，优化产业结构、提升企业经营质量。餐饮企业大军也是“八仙过海，各显神通”，各种创新五花八门、层出不穷，演绎着一幕幕你方唱罢我登场的“好戏”。然而，曲终人散，多是昙花一现，看似异常热闹的餐饮创新多以失败收场。

林林总总梳理下来，可以明显看出餐饮业的创新走入了误区，产生很多激进、投机、偏颇，甚至错误的思想和做法。

一是有些创新急功近利，只追求一时利益，对市场需求及趋势缺乏深入细致的研究，当市场与竞争发生变化时就无法及时有效地应对。

二是有些创新只是打着各种噱头疯狂炒作、博取眼球，其菜品和体验无法征服顾客，消费只有一没有二，热浪退去，被消费者无情抛弃。

三是有些所谓的创新就是跟风、模仿，简单地把拿来主义当作创新，往往东施效颦。

四是有些我们认为方向正确、符合需求变化的创新，由于过程中一时出现波折和困难被中途叫停，浅尝辄止，未能坚持，令人惋惜不已。

创新是机会，必然伴随着高成本、高风险，多数企业往往缺乏战略性思维和定力，没有打持久战的魄力和系统应对机制，一遇阻力和挫折，就瞻前顾后、摇摆不定，要么不敢持续投入，要么不能容忍失败，终不了了之，往往倒在了黎明前。总的来说，很多餐饮企业的创新是盲目的，一时头脑发热，缺乏对自身资源能力、市场需求趋势、竞争环境变化要素等系统考量，加之缺乏创新平台和容错机制，必然导致创新方向、创新策略方法不对路子，夭折、失败是这些创新的结局。

走下神坛的互联网餐饮

“互联网餐饮鼻祖”——雕爷牛腩，通过互联网营销，天价配方、明星造势、资源嫁接等一系列让人眼花缭乱的运作，曾经风靡一时，一度让传统餐饮企业感到危机，但当前期营销热度退散，难逃难吃、价格贵的诟病。曾经不接受预订的餐厅，现在上桌率不满三分之一，部分店铺已暂停营业。曾经创造营销神话至今无人能够超越的黄太吉，打着美煎饼老板娘、开炮车送煎饼等营销噱头，一度成为餐饮界的网红，也逃不过煎饼难吃、价格贵的诟病，现阶段已经关闭半数门店，再不如当初的火爆。

4.有心无力，能力不足

再好的想法，也需要去实践，要人去执行。但是餐饮业的现状是，多数餐饮企业是老板一手做起来的，规模小的时候老板还能令行禁止，很多想法都能快速有效地实现，实在不行还能亲自上阵。企业大了以后，老板不可能事事亲力亲为，更多是授权下属去做，有好的思路想法让下属贯彻落实，但往往动作变形、执行打折，老板想的与下属做的大相径庭，甚至南辕北辙，老板只能一声喟然长叹：“让你们干点事怎么这么难？”

这种现象是很多餐饮企业的真实写照，造成这个问题的原因是多方面的，但核心因素不外乎以下几点：

一是成长惯性。传统餐饮老板一般都是白手起家，个人业务能力很强，在企业成长过程中方方面面都要操心，员工只要按照老板的意图去执行即可，不用自己动脑子、想方法。长此以往，容易导致“大树底下不长草”的老板个人权威，难以激发员工的主观能动性、培育可塑之才。

二是餐饮业的从业者长期以来普遍知识水平和能力素质不高，职业化程度低，学习能力、领悟能力、执行能力不足，更谈不上专业化了。

三是很多传统餐饮老板是厨师出身，对营销也是一知半解，就算想做营销，想搭建营销组织和团队，也不知道从哪里下手，往往从一线提拔几个服务员就想着把营销做起来。

四是餐饮业的行业特性决定了很多有能力的高素质人才不愿意进入，特别是80后、90后，即便招进来了，也会发现企业组织化程度低、职能不健全、思路冲突多、授权不充分，做事处处掣肘，上下难以沟通，工作时间长，结果也是到此一游，拍屁股走人。

五是企业管理粗放，往往没有系统化的人力资源管理体系，加之人员流动频繁，企业也不愿投入很多资源做员工培养、赋能、激励，更不要谈共创共担的利益分享机制，多数员工也只把工作当作挣钱谋生的手段，不会当作事业。

总之，传统餐饮企业要走出经营和营销困境，老板不改变原有的惯性思维和行为模式，不搭建系统化的人才机制，不发育营销专业职能和队伍能力，到头来还是老板一个人在战斗，其人的餐饮梦想和事业志向也会在岁月蹉跎中消磨殆尽。

5.缺乏全员营销文化及配套管理

菲利普·科特勒认为：企业所有部门为服务于顾客利益而共同工作时，其结果是整合营销。故市场营销是企业经营的根本、餐厅经营的龙头，不能把它看成是一个单独的功能。营销工作需要全员支持与协同，但是在实际运作中并非如此。很多员工根本就不理解餐厅的营销策略组合，认为是营销部门的事，与自己无关，以至于执行营销活动需要不同职能进行配合时，很难达到预期的效果。

问题在于很多餐饮企业的营销意识只停留在老板的脑袋中，未通过文化建设、机制设计传递到一线人员的工作中，将全员营销理念和机制固化到员工的行为模式中。究其原因，主要存在以下几点问题：

一是全员营销意识淡薄，相关的服务文化建设缺失，没有把全员纳入营销体系，特别是未形成内部客户的观念。

二是组织过分强调分工，部门职责设计过细过窄，缺乏配套的协同机制、流程和方法，往往造成本位主义、各行其是，无形中增加了沟通成本，降低了协同效率。

三是尤其是非营销部门的员工对营销的认识和理解浅薄，更谈不上专业化的营销知识和技巧，企业也没有配套的培训、赋能体系系统的培训员工，大部分部门和员工不懂营销，全员营销无从谈起。

四是没有建立起全员营销的授权机制、激励机制，无法调动全员参与营销，也使得基层员工缺乏成就感和归属感。这样的组织看起来是各司其职、专业分工，实际上是各自为政，是没有效率和活力的，无法构建以满足市场需求为核心的全员营销体系。

菜品销售只是营销部门的事

A酒店是一家连锁中餐餐饮企业，饭店的上座率一直比较稳定。然而，酒店管理层发现，尽管上座率不低，但销售额并不高。在收入中，传统菜品的销售额较高，但新菜品的销售额一直上不去。为此，公司做了调查，到大堂看顾客点餐的情况，发现大堂员工很少向客人推荐新菜品，到后厨发现新菜品原料经常沽清，询问大堂员工为什么不向客人介绍新菜品，员工回答：“一是点菜由营销员负责；二是自己对菜品不熟悉；三是怕影响本职工作。”后厨员工回答：“新菜品销售不稳定，原料备多了容易造成剩余，公司要考核他们的成本。”总经理到其他门店调查，发现这种现象非常普遍，员工们认为销售是营销部门的事，自己只要做好本职工作就行了。

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