网点产能提升之道 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

本书聚焦于网点转型的四个阶段，提出一套网点产能持续提升的方法，分析数十个跨行业案例，梳理近百个工具及模板，将网点产能提升真正落地。本书面向广电运营商、通信运营商、邮政、金融等行业的网点渠道，是一本集咨询、培训、实战、服务“四位一体”的网点运营管理专业书籍。

章 网点服务管理之道

节 网点的功能与四次转型

第二节 构建网点服务“三赢”关系

第三节 知行合一规范服务行为

第四节 完善三个层面的用户体验

第五节 服务质量差距模型及运用

第六节 网点服务的关键时刻管理

案例分析　某通信运营商网点走动式服务

案例分析　广电运营商网点提升服务七大举措

案例分析　网点运用峰终理论提升客户满意度

案例分析　国内银行网点三次转型发展历程

工具运用　广电运营商网点服务关键动作

工具运用　网点营业员行为规范检查标准

第二章 网点制度管理之道

节　网点员工岗位职责

第二节　网点服务流程规范

第三节　网点现场管理规范

第四节 网点后台管理规范

案例分析　网点四级服务质量监督体系

案例分析　网点“定型到位”的“刘娟流程”

工具运用　网点“三岗”服务检查标准（录像检查）

工具运用　网点“6S”管理推进要领及步骤

工具运用　网点三级考核综合评分标准

第三章 网店营销管理之道

节　现场营销流程七步优化

第二节　营销氛围营造七个突破

第三节　台席工作改善四大举措

第四节 炒店“五五七七”工作法

第五节　网点五类营销话术编写

第六节　现场营销督导关键六步

案例分析　某广电运营商网点营销岗位联动的具体实施

案例分析　某通信运营商网点排班制度优化的六项原则

案例分析　电话营销效果提升的六个关键

工具运用　网点客户类型及服务应对话术

工具运用　网点现场巡检操作模板

工具运用　网点现场管理手语规范

工具运用　网点炒店活动操作细则

第四章 网店营销创新之道

节　四步构建网点网格化营销

第二节　打通网点“天地人”全网

第三节　“人网”社区营销“六一”法则

第四节　“地网”营销管理四大突破

第五节　“天网”营销工具七个选择

第六节　运维七步法支撑全网营销

案例分析　网点微信营销的六大举措

案例分析　社区营销策划方案的撰写

工具运用　网点手绘POP海报

工具运用　网点微信拓展客源“151”法则

工具运用　运维服务过渡营销话术模板

第五章 网点资源管理之道

节　创新网点客户细分方法

第二节　四类客户管理提升网点产能

第三节　片区客户开发一点一策

第四节　存量客户的五步管理法

第五节　网点大客户服务及管理

第六节　网点客户维护“四维”法

案例分析　“用户节”助力百日业绩冲刺

案例分析　“一点一策”客户细分提产能

工具运用　某运营商网点客情维护短信标准模板

工具运用　客户联谊沙龙操作模板

工具运用　老年客户管理的“136”法则

附 录

附录1 易道咨询产品目录

附录2 运营商市场效能提升项目建议书

附录3 全网全员营销实战营项目计划书

附录4 高效能网点建设项目建议书

后 记

参考文献

    王旭，现任易道咨询机构董事长、红蓝山广电咨询机构高级合伙人、长沙市企业培训协会常务副会长。

    “以成果为导向、以创新为核心”是他执业的原则；“建体系、强方法、优工具”是他倡导的企业产能提升的方法论；“跳出网点看网点，围绕网点建渠道，围绕渠道做开发，围绕开发提产能”是他推行的网点产能提升之道；他曾多次担任多地职业素养及营销技能赛事评委；他曾为数十家转型企业构建全员职业素质提升模型、突破营销瓶颈，实现产能倍增；他曾为广电、邮政、金融、通信等行业网点转型提供咨询辅导；他曾为中国移动、中国电信、中国邮政、中国工商银行、招商银行、三一集团等多家世界500强企业服务；已出版专著《网格经营变革之道》

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某广电运营商网点营销岗位联动的具体实施

案例介绍

    狭义的岗位联动是网点内部员工之间的联动，广义的岗位联动则可以包括网点内外、企业业务及职能部门的业务联动。

    本案例分析的是某广电运营商的营业网点内部员工之间的联动，即通过业务接待岗、业务受理岗、业务支撑岗、业务监督岗转介客户给业务咨询岗而形成的岗位联动。

1.

岗位联动的准备工作岗位联动是网点转型的一件大事，必须在网点范围内得到重视。在宣传层面上应做足功夫，营造全员参与转型的氛围。转型启动会、内部推动会议、网点督导检查和日常工作，都要强调岗位联动工作。而对具体实施联动的岗位，则要做好思想动员、技能指导、任务分配和业绩核算等配套工作。

2.

岗位联动对各岗位的基本要求

（

1

）业务受理岗的岗位联动要求如下。

业务受理岗是网点主要的业务操作岗位和基础服务的提供者。因此，快速、高效和正确地提供交易操作服务，是业务受理岗的基本职责。客户来到柜台是为了办理当前的业务，业务受理岗通过刷卡和交易信息，判断客户适销的产品，进而通过

“一句话话术”来激发客户需求，将有兴趣的客户通过业务接待岗（大堂经理）的引导转介给业务咨询岗。

（

2

）业务接待岗（大堂经理）的岗位联动要求如下。

大堂经理是网点的专职服务岗位，主要工作职责包括网点现场管理、客户接送服务、现场接待服务、客户问询和指导服务等。大堂经理要根据客户的表征来识别客户，了解客户的需求，在为客户提供帮助或指导的过程中获取客户信息，结合客户实际情况激发客户需求，有针对性地提出营销建议，从而实现业务转介。

（

3

）业务支撑岗（后台人员）的岗位联动要求如下。

    后台人员与客户接触机会相对较少，但仍有转介机会，只要后台人员用心，基于客户信任的转介往往效果很好。在网点转型实践中，后台人员转介客户的成功率较高。对于后台人员的转介，要通过鼓励、激励与发动来进行。做了转介，就要借助晨会、夕会、业绩看板、内部网点等平台对后台人员进行宣传和表扬。

（

4

）业务监督岗（管理人员）的岗位联动要求如下。

    管理人员在网点转型中的作用至关重要。管理人员不仅要推动和激励员工转型，自身也要处处发挥表率作用，在转介方面尤其如此。当管理人员进行了转介并在网点与大家分享自己转介的经验时，其示范作用往往会产生意想不到的效果。

3.

岗位联动过程管理要求

    岗位联动是多成员合作的过程，因此过程的衔接十分重要。一般来讲，大堂经理转介的客户由大堂经理完成转介的全过程；而管理人员、后台人员转介的客户，可以自己转介到业务咨询岗，也可以由大堂经理代为引领到业务咨询岗；业务受理岗转介的客户，通常由大堂经理代为引领到业务咨询岗。

一个完整的转介过程通常包括以下三项内容。

一是转介客户。将客户引领到业务咨询岗，先介绍接待人员姓名，再介绍客户姓名。

二是转介信息。将跟客户沟通过程中获得的信息和激发的需求告诉业务咨询岗。

三是转介信任。大堂经理将业务咨询岗的从业经验和特长告诉客户，建立客户对业务咨询岗接待人员的信任。在转介过程中，建议填写转介卡，以此作为传递转介信息的辅助手段，也可作为转介业务的凭证。

    对产品有需求或有兴趣了解产品更多信息的客户，有时候由于时间不便或是其他原因未能实现转介，大堂经理应当建立《客户关怀卡》进行跟进，对《客户关怀卡》上的客户进行跟进邀约，从而实现转介。

4.

考核机制保证岗位联动的持续

很显然，岗位联动既保证了服务的专业性，也保证了全员参与。为激励参与者的积极性，应将转介的收益向转介人倾斜。转介人所获得的积分，要在月底的工资核算中兑现。管理人员、后台人员的转介，可直接获得转介积分相应的报酬。业务办理岗的转介机会比较多，为业务办理岗鼓励多开口，可将岗位员工的部分绩效工资纳入积分考核，让员工通过转介积分得到回报。大堂经理全天在大堂服务客户并挖掘转介机会，因此，要将大堂经理的全部绩效工资纳入积分考核。

案例点评

在快速便捷提供服务的同时，通过推荐、体验、咨询等方式有效地向客户销售网点产品及服务，是网点现场营销重点要解决的问题。本案例中，广电运营商的网点现场营销由业务接待岗、业务受理岗、业务支撑岗、业务监督岗、业务咨询岗等岗位形成岗位联动、业务协同，有效地化解了员工

“单兵作战”的“困惑”，抓住了营销机会，保证了网点的营业秩序，增加了现场营销的成功率。该运营商的岗位联动营销，既体现了“专人专岗”的优势，又发挥了“兵团作战”的威力！

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编辑推荐

    网点的运营管理，不论是硬件的改善还是软件的优化，不论是岗位的设置还是团队的打造，不论是氛围的营造还是流程的优化，不论是营销活动策划还是业绩激励等，常常出现将业绩和效能混淆的现象。比如为了获得短期业绩的提升而透支客户的信任，比如只注重结果管理而忽视关键行为的过程管控，比如只注重“短平快”的项目实施而轻视长效的客户关系管理等。不论是金融行业、邮政行业、通信运营商，还是广电运营商等行业的营业网点，都面临着这些问题。

    本书通过梳理各行业网点转型的历程，总结转型经验及具体操作，并通过培训咨询进行实战验证，是一本集咨询、培训、实战、服务“四位一体”的网点运营管理专业书籍。

前言

    很久以前，有一对非常勤劳的夫妇。有一天，农夫用卖豆的钱买回来一只鹅，他妻子大吃一惊地说：

“哎呀！哪来的鹅呀？”

    丈夫回答说：

“是用卖豆的钱买回来的。虽然花的钱非常多，但是，听说这鹅很会下蛋。”

    妻子高兴地说：

“这只鹅买得好呀！”

    到了第二天，这只鹅竟然下了一个金蛋，农民夫妇兴奋无比地说：

“这只鹅竟然会下金蛋！”

    日子就这么一天天地过去了，农民夫妇不再是以前的农民了。他们改行做老板，也越来越富有。忽然，有一天，他们起了疑心，为什么鹅一天只能下一个金蛋，能不能多下几个金蛋呢？又过了几个星期，农夫对妻子说：

“为什么不拿菜刀把鹅的肚子切开来看一下。”

     “对！”妻子脱口而出。他们拿来菜刀切开了鹅的肚子，鹅的肚子里空空如也，别说金蛋了，连个鹅蛋也没有。

    这个

“会下金蛋的鹅”的故事也出现在斯蒂芬•柯维博士的名著《高效能人士的七个习惯》中。

    斯蒂芬

•柯维博士用这个故事形象地说明了高效能的真正含义就是追求产出

P

（业绩）和产能

PC

的平衡发展，而不是片面追求短期的高产出（财务业绩）。如果不顾产能的现实条件和长远发展，终将出现像那个贪婪的农夫一样的行为——“杀鹅取蛋”，后果可想而知！

      之所以会发生这样的结果，究其原因，是人们对于业绩和效能这两个概念的混淆。

      人们常常将业绩和效能混淆成为一件事情。也就是人们常常从金蛋的多少（业绩）的角度来理解和衡量效能，认为只有下的金蛋（业绩）越多，效能才能越高。

    若以网点的运营管理为例，我们也常常见到：无论是硬件的改善还是软件的优化，无论是岗位的设置还是团队的打造，无论是氛围的营造还是流程的优化，无论是营销活动策划还是业绩激励等，常常出现将业绩和效能混淆的现象。比如为了获得短期业绩的提升而透支客户的信任，比如只注重结果管理而忽视关键行为的过程管控，比如只注重

“短平快”的项目实施而轻视长效的客户关系管理等。

     “会下金蛋的鹅”的故事以及很多类似的企业现象告诉我们：效能应该包括两大核心因素：其一是产出（

Production

），即金蛋，也就是你希望获得的结果；其二是产能（

Production Capability

），即鹅，也就是你借以达到目标的资源和

/

或能力。唯有产出和产能的平衡，才能达到真正的高效能。

     养鹅的人自然希望获得更多的金蛋，这自然是养鹅的目的及希望获得的结果；而金蛋的获得及能否持续获得，则取决于：

，这是一只会生金蛋的鹅吗？

第二，这只鹅生金蛋的

“能力”怎样？

第三，这只鹅能否获得足够的

“营养”及“照顾”以便能长时间地生金蛋？

第四，能否找到更多的能生金蛋的鹅？

第五，能否有足够的

“营养”及“照顾”给予这么多的鹅？

于网点运营管理而言：

产出，即金蛋，网点的业绩，结果所在。

    产能，即会生金蛋的鹅，网点为了达成业绩所匹配的资源及能力（广义的客户资源及网点人员、学习成长、财务、运营流程所构成的能力组合）。

那么，上述金蛋能否获得及能否持续地获得的五个提问则变成了：

，网点是否拥有有效的客户资源？

第二，这种客户资源能否转化为价值贡献的能力？

第三，网点在能力及资源上能否为客户创造价值进而创造客户？

第四，网点能否获得更多的有效客户？

第五，网点能否在能力及资源上持续健康地成长以便更多为客户创造价值进而创造客户？

    网点的运营与管理，若是侧重关注网点产出的管理，本书定义为

“以业绩为导向”的绩效管理（

PM

，

Performance Management

）；若是关注网点产能的管理，本书定义为“产出与产能并重”的效能管理（

MBE

，

Management By Effectiveness

）。

网点的运营与管理是

“以业绩为导向”的绩效管理还是“产出与产能并重”的效能管理则可以更加具体地描述为：

1.

网点的环境设计是从服从“某种”标准出发，还是在理解客户的需求上进行针对性的改善？

2.

网点的流程设计是从便于“我的工作”出发，还是从为客户创造价值出发？

3.

网点的日常工作是从关注销售业绩出发，还是服务销售并重？

4.

网点的客户关系管理是只关注新增客户的数量，还是客户开发与维护并重？

5.

网点的服务管理是遵循“

80/20

法则”的差异化服务，还是从长尾定律出发的服务整体能力提升？

6.

网点的现场管理是只强调网点服务的关键时刻，还是充分运用服务质量差距模型对客户的需求全面考虑？

7.

网点的管理目标是注重短期业绩的提升，还是关注长期产能的持续增长？

……

    无论是金融行业、邮政行业、通信运营商，还是广电运营商等的营业网点，都面临着这些问题。回顾近

20

年的服务及营销培训、咨询工作的经历，我想本书的目的就在于对以上一系列问题做出回答！

      在梳理各行业网点转型的历程，总结转型经验及具体操作，并通过培训咨询实战验证，我们得出这样的结论：

1.

大至营销战略的制订，小至营销团队的管理；大至营销计划的部署，小至营销活动的实施；大至营销组织机构的调整，小至营销服务流程的优化……但凡涉及企业服务营销的方方面面，均应摆脱追求短期绩效的短视，而应以持续效能提升为目标。

2.

达成产能提升目标的网点，其运营管理模式转型历程无一不是遵循从业务办理阶段转型至服务管理阶段、从服务管理阶段转型至规范管理阶段、从规范管理阶段转型至绩效管理阶段、从绩效管理阶段转型至效能管理阶段这样一个规律。

3.

网点的运营管理模式转型的关键阶段是从“以业绩为导向”的绩效管理（

PM

）转型至“产出与产能并重”的效能管理（

MBE

），并以打造高效能网点（

HEO

，

Highly Effective Organization

）为目标。

4.

只有真正实现了效能提升阶段的网点转型，网点才有可能真正走向“运营流程创造价值，客户关系逐步和谐，组织能力持续成长，财务业绩稳健提升”的良性发展道路，走上网点产能提升之道。

      本书阐述的理念、方法及工具，可为服务营销转型中的企业提供产能提升的具体案例分析与方法，以便于企业能在网点产能提升的过程中真正有所收获。