上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

本书为企业人力资源管理者提供了人力资源管理问题的解决之道，是一本能让人力资源管理者开拓视野，掌握人力资源管理核心战略理念和管理技术的书。通过本书您将学到：

人力总监如何以道法术器和智情商凝智聚力？

企业怎样建立与发展阶段相适应的人才战略？

企业不同阶段人力资源组织管理模式是什么？

如何构建承接业务战略的人力资源规划体系？

如何建设好卓越的、高绩效的干部人才队伍？

如何让任职资格管理成为人才发展的牵引力？

企业如何快速招留好人才，并且创造高绩效？

怎样有效搭建培训体系，提升企业培训能力？

如何基于业务发展和战略客观开发培养人才？

以组织绩效为导向的员工绩效体系怎样构建？

如何实行双轨制的薪酬激励，创新项目激励？

计件向计时工资制的转型怎样拉动管理绩效？

如何做好以人为本员工关爱，用爱留住人心？

企业人力资源管理怎样才能学到标杆的真经？

人力总监如何祭起企业文化大旗并践行实践？

人力总监怎样甄选人才，带好人力资源队伍？

企业如何进行国际化的人力资源管理与开发？

大数据时代如何运用数据经营人力资源管理？

……

请您认真阅读本书寻求解决方案。

第1章 人力资源总监是怎样炼成的

1.1 人力资源总监的爱与恨

1.2 “99%的满意”与“1%的不满意”

1.3 人力总监的“东”“西”“南”“北”“中”

1.4 人力总监的“道”“法”“术”“器”

1.5 让人力资源总监更卓越

第2章 人才战略管理

2.1 不同时期的人才战略

2.2 人才的战略目标管理

第3章 人力资源组织管理

3.1 不同生命周期的人力资源组织管理

3.2 不同模式的人力资源组织管理

第4章 人力资源规划

4.1 人力资源规划的概念和方法

4.2 如何搭建人力资源规划管理体系

4.3 环境分析是人力资源规划关键输入

4.4 职能和项目业务的正向结构规划管理

4.5 以绩效目标为导向的逆向规划管理

4.6 人力资源规划的滚动管理

4.7 人力资源的有效调配和利用

第5章 干部队伍建设与发展

5.1 干部队伍建设与发展的重要性

5.2 干部胜任素质模型

5.3 干部发展通道设计

5.4 公开透明的干部选拔机制

5.5 “360度”人才盘点利器

5.6 后备干部梯队管理

第6章 让任职资格成为人才发展的牵引力

6.1 任职资格在人才发展中的作用

6.2 “3 4 5”的任职资格管理体系

6.3 “6层级”的双通道职业发展路径

6.4 “2 1” 的任职资格标准

6.5 “完胜4关”的认证流程

6.6 “4类管理”的应用激励

6.7 任职资格管理问题、难点及策略

第7章 人才招聘管理

7.1 企业为什么要进行人才招聘 ·

7.2 企业如何招聘高端核心人才

7.3 企业如何招聘校园优秀人才

7.4 四个维度的招聘绩效管理

第8章 培训体系建设

8.1 重新认知培训的使命

8.2 培训的两级管理模式

8.3 以“3C”为中心的培训资源建设

8.4 用培训资源构建学习生态圈

8.5 “七步法”培训运营质量管理

第9章 人才培训与发展

9.1 企业人才如何分类与培训

9.2 “五步成才”校园人才培训

第10章 绩效管理

10.1 “绩效管理”——人力资源管理中枢

10.2 “目标管理”——战略、业务、绩效一脉相承

10.3 “绩效护照”——绩效文化建设

10.4 “绩效评审”——绩效公开透明

10.5 “绩优分享” ——绩效标杆学习

10.6 “绩效落地”——绩效多元应用

10.7 “抓牛鼻子”——绩效领导力管理

10.8 “三步走”战略与“三大步、九小步”策略

第11章 薪酬激励

11.1 “双轨制”——有效提升竞争力

11.2 薪酬调查与评估的“知己度彼”

11.3 推进企业创新的项目式激励

11.4 留住核心人才的“金手铐”

第12章 向管理要效率——计件工资制向计时工资制转型

12.1 计件工资和计时工资模式比较分析

12.2 计件工资转计时工资的总体架构设计

12.3 计件向计时模式转型“963”保障体系

第13章 以人为本的员工关爱

13.1 如何认识员工关爱

13.2 员工关爱，理念先行

13.3 双管齐下，物质与精神关爱并举

13.4 化解矛盾，让关爱落地

第14章 人力资源管理标杆学习方法

14.1 标杆学习理论、方法、技术

14.2 人力资源标杆业务架构

14.3 标杆学习的组织与流程

14.4 对标杆学习的思考借鉴

第15章 人力资源总监如何祭起企业文化的大旗

15.1 人力资源部门在企业文化建设中的定位与价值

15.2 人力资源总监在企业文化建设中的定位和作用

15.3 让文化渗入人力资源管理活动全流程

第16章 人力资源队伍建设

16.1 队伍建设，你准备好了吗

16.2 如何挑选员工加入团队

16.3 如何带好人力资源队伍

16.4 如何让人力资源队伍更优秀

第17章 国际化人力资源管理与开发

17.1 国际化人力资源管理机遇与挑战

17.2 国际化人力资源的管理与实践

17.3 国际化人力资源的培训与开发

第18章 大数据时代的人力资源管理

18.1 大数据定义及特点

18.2 大数据时代的人力资源管理

18.3 大数据管理能力建设

潘平，硕士，高级经济师，资深人力资源专家，高级人力资源管理师，中国机械工业企业人力资源管理研究会理事会副理事长，北京国际人才交流协会常务理事，中国十大创新型汽车企业人力资源总监，对外经济贸易大学等高校导师，现在某汽车公司从事人力资源管理工作。

二十多年来一直从事企业管理、人力资源管理相关工作，在人力资源战略、集团化人力资源管控、人才发展、绩效与薪酬等方面拥有丰富的管理实践经验，对人力资源管理前沿有较深入的研究，并在多家期刊报纸上发表相关文章，其管理成果多次在省级企业管理创新成果评选中获一等奖。

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第1章：人力资源总监是怎样炼成的

在传统认识中，人力资源总监手握企业人事“生杀大权”，他们是企业“规章制度的卫道士”，是公司的“组织部长”。但事实上，人力资源总监在企业中就像军队中的政委，既是老板的“智囊”、战略伙伴、得力助手，又是业务部门的伙伴。他能够帮助企业创造价值，使业务部门、员工增值，从而提升人力资源在企业中的地位。人力资源总监应充分挖掘员工的潜力，满足员工的成就感，成为员工关系处理过程中的“润滑剂”，提高员工对企业的满意度。在通往人力资源总监的道路上，专业是基础，经历是资源，情商是外衣。人力资源总监的炼成过程中，交织着爱与恨，充满着酸甜苦辣。

1.4 人力总监的“道”“法”“术”“器”

老子的《道德经》中，强调了四个方面：“道”“ 法”“ 术”“ 器”。“道”是“天道”；“法”是根据“天道”定的办法；“术”是建立在“道”“ 法”基础上的表象方式；“器”指技术层面上的操作工具。四者之间是互为关联、层层递进的。“器” 是基础的层面，“术”是在掌握和应用“器”基础上总结的专业经验和方法，“法” 又是在系统学习“术”后所形成的体系，“道”则是层面的一般原则及本质规律……

1. “道”

“道”，是世界的本原、本体、规律或原理。人力资源的“道”，指的是人力资源管理的愿景、使命、价值观、人才理念，以及从事人力资源管理工作的客观规律、通用原则。人力资源总监要遵循的“道”包括：以战略为导向、尊重人性、以人为本、因地制宜、因时制宜、因势制宜。企业不管处于何种发展阶段，人力资源总监都应有使命感、责任感，遵循自然规律，这些自然规律包括企业规律、人的生命周期规律、职业生涯规律、员工需求规律。

人力资源总监，首先要“明道”。即应遵循自然规律，根据马斯洛“需求层次理论”，对不同的员工制定不同的激励机制。对知识型员工，不能仅仅满足他们生理、安全、感情上的需求，更要注重他们尊重、自我实现的需求。在他们取得成绩时，要及时给予精神或物质上的奖励，让其感受到自己被尊重、被认同……

第2章：人才战略管理

“人才”是一个企业实现战略成功的源动力，人才战略则是决定一个企业拥有“人才”数量与质量的关键核心。人才战略是企业战略驱动的有效因素，能确保人才真正发挥其潜能。人才战略作为企业重要的战略之一，在一个企业中的核心价值是支撑企业战略，支持业务发展。因此，一个好的人才战略，并不是来自于标准化、专业化的人力资源管理理论，而是在对企业战略的诠释下制定与之匹配的人才战略以及相应的策略。根据企业的生命周期规律，对企业发展的初创期、成长期、成熟期以及转型期四个阶段，应分别制定“能人”战略、“能人 培养”战略、“梯队建设”战略、“再造” 战略……

2.2人才的战略目标管理

2.2.1“三情”定目标

如何使人才发展计划的制订与企业发展战略同步？必须在知己知彼、分析评估资源等前提下才可进行，具体应依据以下“三情”来确定目标。

1. “环境情”

“环境情”是指影响企业战略的政治环境、经济环境、社会环境、技术环境、法规环境等，具有强制性、不定性、不可控性等特点。对“环境情”的分析，要在遵循市场发展规律的前提下，为制定长期的人才规划提供政策依据，同时规避相关风险……

2.2.2 “双驱”促发展

所谓“双驱”是指业务和人才共同发展，相互驱动。即只有业务发展了，人才的价值才会增值，同时个人发展了，又推动业务和组织的发展。将业务和人才有机组合，才能实现企业与人才发展“双驱动”，企业与员工双赢……

第3章：人力资源组织管理

人力资源组织作为企业组织管理的一个模块，现在“三支柱”组织模型的理念越来越引起人力资源管理者们的关注。在国内，越来越多的企业开始实施“三支柱”模式。然而，在从传统的人事管理转向人力资源战略管理这一趋势下，你所属的企业是否已经做好了向“三支柱”模式转变的准备？在一定企业发展阶段和人力资源管理成熟度条件下，什么样的人力资源管理模式是适合的？本章将重点探讨企业不同发展阶段下的人力资源管控模式及组织模式，通过组织模式转变，真正做到以发展为本，充分发挥人力资源在创造财富中的作用，真正实现从人事管理向人力资本的转变……

第4章：人力资源规划

本章通过“四力模型”(回报力、生产力、竞争力和核心力)的预算管理体系，从四个维度来指导人力资源规划，强调人力资源的效能作用、投入资源对企业的贡献及影响，同时通过人工成本竞争力来规划员工的收入水平，倒逼人工效率。在此模型下，根据不同业务的特点、周期，提出了“正向结构规划”和“逆向目标规划”管理模式及相对应的模板，通过集团自上而下和自下而上的双向沟通，形成了有效的人力资源规划编制流程；通过滚动管理方式，月度的“红绿灯”绩效评价机制、承诺关闭差异机制等的实施，保证了人力资源规划的有效落地。同时在用好现有人才资源的前提下，建立有效供应人才的资源池，形成数量保证、素质优良、结构合理、动态调整的人才后备队伍，为企业源源不断输入业务发展所需的人才……

第5章：干部管理

5.4.4 让“富余”的干部因“能”转岗

干部选拔配置不能“只上不下”，应结合人才考评和人才盘点工作，评估现有的人才与现有的需要之间的差距，同时辨别哪些人才可用、哪些人才有待提高并判断这些人才是否放在了合适的职位上。

针对那些不能适应职位要求、业绩不好的干部，企业要采取相应措施确保其降职降薪之后仍保持工作的积极性。根据不同的人员类型可以采取不同的调整方式，发挥不同人员的专长……

第7章：人才招聘管理

7.1.3 不同阶段企业人才招聘的特点

1. 初创期：无才可用

企业在初创期，其发起人往往有思想、有资金、有项目、无人才，而问题是，此时企业无知名度，发展前景无法评估，优秀人才不愿加盟。此时，企业即便是“花血本” 去招聘，应聘者出于对企业发展前景的担忧和对自身职业发展的考虑，往往不考虑应聘加入。因此，初创期的企业常常感慨“炊之无米，无才可用”。然而，所有成功的企业都必须经历初创阶段，此时，应着重用情感、股份、老板的个人魅力来吸引人才加盟……

7.2.2 筑巢引凤的“空降兵”文化

现代企业提倡以人力资源部门为中心来践行企业文化，因人力资源部门负责制定与人相关的制度。招聘部门是传播文化的窗口，企业有好的“空降兵”文化，并且“空降兵”降落后在战场上能征善战，能创造佳绩，这样才能吸引更多的将帅人才加盟。如何来建设这一文化，应从以下几个方面来开展。

(1) 企业发展、人才发展的“共同发展”文化；

(2) 重视人才、“英雄不问出处”的“人才至上”文化；

(3) 人才尊重人才、人才服务人才的“人才互敬”文化；

(4) 人才是希望、是未来的生存与发展文化；

(5) “无边界、无障碍”的沟通文化；

(6) “企业是家”的亲情文化；

(7) “爱屋及乌”的关心人才家人的文化；

(8) 以人才为耀的社会文化。

7.3.2 “四性定策略”——校园人才招聘策略

校园人才招聘策略主要是通过对历年校园人才的适应性、稳定性、成长性、创新性4方面进行数据分析来制定的。

(1) 适应性。适应性是指校园人才在企业中对企业文化、企业环境、工作强度是否适应，适应程度的高低等。

(2) 稳定性。稳定性是指校园人才是否能为公司长期工作。

(3) 成长性。成长性是指校园人才在企业中是否能够成长为储备干部或专业人才骨干。

(4) 创新性。创新性是指校园人才在工作过程中是否能够迅速地掌握新知识并且运用自己掌握的新知识去进行创新。

第9章：人才培训与发展

9.2 “五步成才”校园人才培训

围绕新员工的培养目标，可以通过5种方式或者说5个渠道培养新员工，包括社会、课堂、一线、岗位、认证。通过这些环节的针对性培养，可以尽快达成对新员工精神、作风、能力的提升目标，这5个阶段的特点可以借助传统文化中的“金、木、水、火、土”五行学说作类比，设计出新员工“五步成才法” ……

9.2.1 步：预前学习——从社会感知企业

社会是好的老师，市场是了解企业的途径，通过各项活动的设计，引导新员工从社会观察企业、思考问题。这一阶段需要达到以下目标。

(1) 让即将加盟的新员工提前认识企业，通过在市场中观察、调研、访谈等了解企业在消费者心目中的形象，全面了解并学习企业的品牌、产品、售后服务和消费者口碑；

(2) 市场是生动的课堂，走进市场可以培养新员工对市场的认识，培养他们观摩整理、分析判断等方面的能力，同时可以获取市场一线信息，为今后工作开阔视野；

(3) 每个企业都有自己的历史，市场上每天都有许多服务客户、感动客户的故事在发生，这些新鲜的市场案例经过新员工的采集、挖掘和整理，可成为公司品牌和文化建设的活水灵泉；

(4) 新员工的作品在企业内刊、新员工培训过程中得到宣传展示，充分给予新员工展示个人风采的平台。常用的项目设计形式及目的如下……

第10章：绩效管理

10.7“抓牛鼻子”——绩效领导力管理

10.7.1绩效管理是一把手工程

1. 一把手之于绩效管理的重要性

好的管理是什么：就是绩效管理！我几乎是花了一半时间用在绩效管理上面。

——杰克韦尔奇(原通用电气董事长兼CEO)

任何项目要想顺利地推进，必定离不开一把手的支持，绩效也不例外。观念的问题是多数企业实施绩效管理的障碍和绊脚石，因此，HR 首先要将绩效管理的理念引入各单位一把手的观念之中，让一把手知道绩效管理能否推进以及是否顺利，并将其确定为责任人。只有将其责任加以明确，一把手才会重视并给予支持。有了一把手的支持，才能有效宣传、引导全体员工，逐步建立企业绩效管理体系。

2. 一把手在绩效管理中的职能、职责

(1) 认同绩效管理是一把手工程；

(2) 主持绩效管理动员会、协调会；

(3) 参与绩效管理高层培训会；

(4) 参与绩效管理方案研讨会；

(5) 批准绩效管理方案；

(6) 对下属经理进行绩效沟通和考核。

3. 一把手在绩效管理中的错误

(1) 口头支持绩效管理，但没有实际行动；

(2) 对绩效管理工作的关注度和投入度不够；

(3) 狭义地将绩效理解为成功。

第11章：薪酬激励

11.1.2 应运而生的“双轨制”薪酬激励模式

“双轨制”薪酬激励模式是为了适应市场经济体制以及企业的发展而逐步衍生和发展起来的。在市场经济体制下，人才资源已成为企业的资源，而高端、有特长以及市场紧缺的人才资源则更是具有高竞争性的资源。伴随着企业的发展，企业对人才，尤其是特殊人才的需求越来越大，与此同时，也可能会给企业带来巨大的成本压力。这时既能满足企业业务和人才的发展需求，同时又能有效节约企业成本的协议工资和体系工资共存的“双轨制”薪酬激励模式就应运而生了……

第14章：人力资源管理标杆学习方法

企业要想生存，就要在市场竞争中立于不败之地。提及竞争便会想到确定竞争对象的问题，竞争对象自然应是同行业中做得好的企业。它好在哪里、它是怎么做到的，是同行一直关注、关心的事。在行业中，还有一种发展得更好的企业，受到大众的尊重，如GE 、IBM 等，它们的战略、策略、技术方法已成为大众学习的楷模。因此，一个想要快速成功、长远发展的企业往往要建立起两大标杆学习的理念：一是学习行业标杆的战略与经营，二是学习先进企业的管理实践，从而达到引领行业发展的目标，成为行业中的领导者。本章节就是从这两个维度来告诉大家如何学习标杆企业的人力资源管理之道……

第16章：人力资源队伍建设

刘邦带将之谋，韩信带兵之勇，无不为楚汉之争的胜利奠定了强大的基础；《亮剑》里的李云龙很会带队伍，他的队伍很有战斗力，像狼一样，所向披靡；还有华为的狼性文化造就的狼队。这些活生生的经典案例无不说明了队伍建设的重要性，它是团队取得成功的关键，是企业成功的基石。

实施企业管理，必须有优秀的HR 团队，而HR 总监则要肩负起建队伍、带队伍的职责。那么怎样才能做好队伍建设呢？本章将就此展开阐述……

第17章：国际化人力资源管理与开发

1. 国际化人力资源管理的挑战首先是跨文化管理的挑战。

2. 国际化人力资源根据人才来源和使用目的的不同，可分为母公司员工、外派员

工、本土化员工、东道国或第三国员工回司任职、东道国外派至第三国任职五类，制定

针对不同的人员类别的用工规划及招聘策略是关键。

3. 国际化人力资源激励，尤其是外派员工的薪酬体系应涵盖与国内相当的基本工资

和福利，以及驻外补助、生活成本津贴、福利与保障等激励项目。

4. 只有了解国际化人才开发的误区，才能有针对性地开发国际化人才。

第18章：大数据时代的人力资源管理

云时代、互联网时代的一切科技成果均来源于数据信息。判断企业的竞争性、可长远发展性，要用数据来说话。那么，人力资源的先进性、竞争性、服务支持性、人才梯队建设稳定性、人力资源的经营结果靠什么来说话？老板的满意度靠什么来提升？一切皆基于数据。基于数据进行人力资源分析与决策，已成为提高人力资源管理效能的有效途径。

18.2 大数据时代的人力资源管理

全球化企业为了应对经济发展趋势，正逐步进行业务结构优化及产业布局调整。人力资源战略作为企业核心战略之一，企业在具体实施时，必须了解全球宏观环境、国内宏观环境及行业竞争环境，基于数据进行人力资源经营管理工作，建立企业人力资本效能评估体系，持续提升人力资源管理能力……

18.2.3 人力资本效能提升

人力资本效能分析基于市场数据，通过对企业组织机构有效性、人力资本管理过程有效性、人力资本投资回报率进行评估，进行企业与行业之间的差异分析，并通过建立基本指标体系，逐年监控并提升人力资本效能，为提升组织效率提供决策依据，实现人力资源决策从“经验 感觉”模式向“事实 数据”模式的转型。

更精彩内容，请您认真阅读本书。

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2。一把手在绩效管理中的职能、职责

（1）认同绩效管理是一把手工程

（2）主持绩效管理动员会、协调会

（3）参与绩效管理高层培训会

（4）参与绩效管理方案硏讨会

（5）批准绩效管理方案

（6）对下属经理进行绩效沟通和考核。

3。一把手在绩效管理中的错误

（1）口头支持绩效管理，但没有实际行动（2）对效管理工作的关注度和投入度不够（3）狭义地将绩效理解为成功。

***管理者在绩效管理中的职能、职责

（1）理解企业的绩效管理制度

（2）为员工制定关键绩效指标

（3）与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导。

（4）记录员工的绩效。

（5）评价员工的绩效表现。

（6）亲自将绩效结果反馈给员工。

（7）帮助员工制订绩效改进计划。

（8）将执行中的问题及时反馈给人力资源部门。

***管理者在绩效管理中的错误

（1）将绩效考核等同于绩效管理，好的绩效不是评出来的。

（2）只有结果考评，没有过程沟通、反馈与辅导；重视结果，忽视过程。

（3）实施绩效管理的目的不是改善绩效，而仅仅是将其作为加薪、发奖金的依据

编辑推荐

本书上承战略，下接人才，以历史、标杆先进实践为引点，系统与全面地分析战略与组织管理、人力资源规划、干部管理、任职资格、招聘管理、培训与发展、绩效管理、薪酬激励、企业文化、国际化与大数据人力资源管理，并提出关注及思考点。

●引经据典，立足实战，展望未来，彰显人力资源管理的重要性； 

●指引HRD未来发展的成功之道，明示HRD如何走进业务和员工； 

●以业务为本，从经典实践出发为人力资源管理者提供方法和技术。 

本书是作者推崇的“一体两翼”人才发展理念的力作。“一体”是战略与人才，即《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》；“两翼”是人才培训、培养与招聘，即《老HRD手把手教你做培训》和《名企人才招聘*管理实践》。

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媒体评论

只有真正拥有长期实战经验的人，才能抓住这些实战中*常见和重要的问题与读者进行探讨！期待更多拥有实战经验的优秀HR能像作者一样系统梳理所遇到的问题和自己的经验所得，分享给后来者，共同提升HR实战水平。

——中国人力资源开发网CEO 何国玉

从实战中来，有理论提炼，接国情地气，是一本能够开阔视野的好书。

——联想集团人才与组织能力发展人力资源副总裁 高岚

本书介绍了在企业发展的不同阶段，人力资源管理如何紧跟战略和业务，既有深入的理论探索，又有丰富的案例分析，相信会给读者带来启迪和借鉴。

——TCL集团副总裁、人力资源总监兼领导力开发学院院长 许芳

人力资源管理者首先要做到“仰望星空”。本书帮助我们在确定组织战略的基础上，更加明确地制定人力资源的战术、策略，真正为组织的发展贡献我们的力量。

——国美电器副总裁 魏秋立

如今，人力资源管理者都在忙着各种“高大上”的项目，终于有人能在百忙中静下心来写这样一本理论与经典实践、宏观与微观相结合的好书，实属难能可贵！

——创科集团人力资源及行政副总裁 程晓江

本书从历史和标杆企业的视角，向大家展示组织生命周期的人才战略，以及各模块理论和精彩实践，让大家追忆历史、仰望标杆、践行超越，成就企业、成就自己！

——睿修思企业管理咨询公司合伙人，曾任IBM大中华区人才管理总监 白艳

作者以自己丰富的经验和理论功底创作出这样一个人力资源管理的“百宝箱”，既有理念的启迪，更有方法的实用，值得奋斗在一线的同行们收藏案头，随时取阅。

——清华大学经济管理学院领导力与组织管理系副教授 曲庆

前言

丛书序 1

实战派丛书助推企业人力资源管理更上一层楼

欣闻一套由企业高层人力资源管理工作者编写的实战派丛书——“人力资源管理从入门到精通***丛书”即将在清华大学出版社出版，在此表示衷心祝贺！

在经济全球化的今天，各个国家、地区和企业间的竞争不再单独依靠物质资本投资和规模经济等传统方法，而是通过加大人力资本投资，改善人力资源管理水平，从而推动创新，这已成为提高企业竞争力的制胜法宝。

近些年来，企业人力资源管理地位日趋上升，强调工作地点的人和事相匹配，重视员工的培训与开发，建立科学的绩效管理制度等，已成为企业管理的普遍现象。这也迫使人力资源工作者不断学习新理念、新方法、新思路，客观上也促进了近些年人力资源管理领域各种图书的热销。

本套丛书具备与其他人力资源管理丛书完全不同的特点和优势，其中的特点和优势，是作者都是目前在职的大企业人力资源总监或人力资源副总裁(《企业人力资源全程法律顾问》作者为资深律师)，他们所推崇的理念、思路、方法代表了国内人力资源管理实践发展的进展。书中，各位高管分岗位、分职位对人力资源管理知识体系和管理体系进行了梳理，整套丛书内容丰富、体系完整、易于理解、操作性强。

我国企业人力资源管理正在经历一个不断发展和进步的过程。20世纪80年代，我国逐步引进了国外先进的管理思想和技术，处于“跟着做”的阶段；20世纪90年代，国内学者和管理实践者逐步将国外先进的管理思想和技术与我国国情相结合，发展出适合我国企业的管理方法和管理体系，处于“接着做”的阶段；进入21世纪，我国企业家已能将这些先进的管理思想与我国传统文化融会贯通，创造性地应用于企业管理实践，助推我国企业不断做大做强，以华为、联想、海尔为代表的中国企业的崛起，让许多跨国竞争对手折服，可以毫不夸张地说，在某些方面我们已经处于“领着做”的阶段了。

本套丛书的作者来自各行各业，有传统制造业的，有高新技术企业的，有服务行业的，具有很强的代表性。如此多的在职大企业高管齐聚一堂，共同撰写体系如此齐全的人力资源管理实战派丛书，殊为不易！无论对于我国企业人力资源管理实践工作者，还是高校人力资源管理及其相关专业的本科生和研究生，乃至于各高校从事人力资源管理教学的教师群体来说，这套丛书都是一套非常有价值的参考读物！

管理的境界是做到知行合一以及科学与艺术的有机统一。作为人力资源管理者，必须站在企业人力资源管理战略的高度，具备审视全局的视角，完美阐述人力资源各个模块的精髓，针对企业常见的管理难题提出系统化解决方案。在这套丛书中，我非常欣慰地看到了这一点。

衷心祝愿本套丛书的出版能对我国企业人力资源管理实践和理论的发展产生更大的推动作用！

中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师 曾湘泉

丛书序 2

人力资源进入实战派管理新时代

由清华大学出版社出版的由企业HR实战派人士编写的图书——“人力资源管理从入门到精通***丛书”即将面世，本人非常高兴。

这套丛书主要由企业人力资源总监或人力资源副总裁级别人士编写。这些作者至今仍然奋战在企业管理线，写作素材来自多年的企业管理实践。由于这套丛书的内容与企业管理零距离接触，让读者读完就能懂，拿来就能用，具有极强的可操作性。

本套丛书有以下5个非常显著的特点，值得人力资源从业者学习和借鉴。

(1) 注重体系完整性。本套丛书从企业战略和人力资源管理战略的高度审视各个模块的相互联系，每个模块都有非常完整的体系性设计，让读者能从企业经营的整体视角去理解人力资源管理各个模块的内容，让读者“既见树木，又见森林”。

(2) 实例及素材丰富。本套丛书提供了丰富的操作实例和表单模板。这些制度、合同、方案、表单等对于人力资源新手来说是非常有用的，他们可以将这些素材直接或略加修改运用到工作中，能够节省很多时间，也能够提高相关工作的科学性。

(3) 注重实践和可操作性。本套丛书的作者都是企业一线的高级管理人员，他们对企业人力资源的运作流程十分熟悉，了解各项工作的难点。因此，通过本套丛书学习人力资源管理，就像跟人力资源老手学习一样，书中会直接告诉你怎么做才是好的，针对企业的实际情况如何作出取舍，非常有利于工作的顺利开展。

(4) 分享了很多管理经验。本套丛书的作者大都在这个职业上奋斗了十年以上，管理经验十分丰富，在系统介绍每个模块操作方法的同时，又通过“管理经验分享”或“小贴士”的方式对一些工作中的难点进行了分析，为读者提供了很多行之有效的工作方法，对于提高读者的工作效率是非常有帮助的。

(5) 全面融入企业管理实践。本套丛书很多作者来自各行业的领军企业，他们中很多人从基层的人事助理一步一步做到人力资源高管，经历过各种管理改革和创新，能将这些的经验和做法传授给广大读者。

在有些人看来，人力资源管理的工作并不难，但很多人力资源老手也无法独立胜任人力资源主管的全部工作，他可能只会做一些发工资、招聘之类的简单工作。如果上级领导要他拿出一个招聘或考核方案，他就拿不出来了。本套丛书提供了这种思路，让基层人员认识到自己的差距和改进之路在哪里。人力资源主管会做什么？人力资源总监会做什么？策略如何制定？制度如何影响员工？这些内容看似简单，要想成功运用却并非易事。

“学而不思则罔，思而不学则殆。”读者在学习与借鉴的过程中，要善于举一反三，将这些实操方法与自己企业的实际情况相结合。不同行业的企业、不同规模的企业、不同企业文化的企业、不同劳动者素质的企业，所能采取的人力资源管理方法是截然不同的。例如，高新技术企业与传统制造企业，其所采取的招聘策略、薪酬策略、绩效考核策略等，都是完全不同的。令人非常欣喜的是，读者从这套丛书中，都可以找到适合自己企业的相应方法，但要想成功运用，还要多下工夫，仔细区分不同方法的适用范围及其达成的效果。

俗话说“读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如名师指路”，这套丛书为HR管理者提供了解决实际问题的途径和方法，能提升人力资源从业者的实战能力。还有一句话是“师傅领进门，修行靠个人”。有好的老师，有好的图书，是否能在人力资源这个职业上有所成就，就看读者的悟性与努力了！

相信本套丛书必将成为HR从业者的良师益友和案头宝典！

腾讯集团高级副总裁 奚丹

序1

“人力资源总监是怎样炼成的？”从事管理咨询多年，在与企业各层面管理人士的对话中，经常能听到的抱怨就是“没人”，企业的业务部门往往一方面向人力资源部门要优秀的员工，另一方面却将人力资源部门隔绝在业务系统之外，不愿意让他们参与业务进程。人力资源管理在企业经营管理中扮演着重要的角色，但时常会因为业务部门1%的不满意而受到指责。人力资源总监的那些爱与恨，只有在亲身经历后方能真正品味。

通过管理咨询，虽然我们为众多企业构建起专业的人力资源体系，但能在实践中不断完善的企业不多。听闻清华大学出版社即将出版一套人力资源管理实战图书，我是非常欣喜的。这套丛书的意义在于能够帮助人力资源工作者打开思路，学习到国内外先进的管理经验，帮助人力资源工作者深入业务体系，实现“业务伙伴”的角色定位，成为业务部门绩效提升的顾问，从战略高度为企业实际业务问题提供解决方案。

与潘平先生已是相识多年的老朋友了，他是一位人力资源管理专家，从事人力资源管理工作二十余年，有非常多的宝贵经验可以分享。听说他受邀负责其中《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》这本书的编写工作，我非常支持。我相信这本书介绍的诸多崭新理念将从全新的视角为读者介绍人力资源管理体系，能为读者营造一个难得的模拟实战的环境，实现从实践中来、到实践中去的学习理念。

感谢潘平先生，他在企业人力资源管理问题和解决方法之间搭建了一座桥梁，使天堑变为坦途，帮助企业可持续发展，基业常青。

北大纵横管理咨询集团创始人 王璞

序2

本科时，我学的是汽车工程专业，后来阴差阳错地进入了咨询行业，一做就是十几年，对没有从事老本行多多少少有点遗憾，所以后来在给汽车行业的客户服务过程中就感觉特别亲切，不知不觉和很多汽车行业的高管都成了好朋友。能够为这么多汽车企业服务，也算没远离了专业。老潘就是其中特别的一位。初接触他，他说话锋利，思维跳跃，要求极高，搞得很多下属包括我的同事一开始都很怕他，但接触久了，又情不自禁地喜欢上他。因为他懂战略，做过业务，因为他善于系统思考，经常有些创新的想法蹦出来，还因为他坦诚直率，这样的人容易成为朋友。他写出的这部书稿，我有幸率先拜读，也更荣幸能给诸多的企业高层管理者以及从事人力资源工作的朋友做推荐。

这部书首先从人力资源总监是怎么炼成的入手，这是所有人力资源总监或有志成为人力资源总监的读者所关注的。然后再从企业生命周期的角度思考公司的人力资源战略，这是能引起所有CEO共鸣的角度。在从事咨询工作早期，我的一位导师曾经不无夸张地和我说，要想和CEO或者企业的创始人对话，如果枕边只留下一本书，那就应该是艾迪思写的《企业生命周期》。事实证明，这部书的理论确实洞悉企业的各个发展阶段，在这个角度去思考人力资源的战略问题，才是真正意义上的站在公司的层面去思考，而不是简单的头疼医头，脚疼医脚。一个幸运的CEO，是一个拥有优秀人力资源负责人的CEO，一个幸福的CEO，是一个拥有能够站在他和企业发展阶段理解他、理解企业的人力资源负责人的CEO。目前在市面上，理论界讨论人力资源学术层面的东西太多，能够把这个角度作为思考起点的书真的太少了，所以看到章就一下子让我兴奋起来，相信这些内容也会让很多读者有共鸣，兴奋起来。

其次，这部书的系统性极强，认真阅读，可以发现它构建了人力资源系统的全貌。从企业生命周期角度出发，思考企业的人力资源计划、人才发展计划、干部管理、人才配置、人才招聘、校园招聘、绩效管理、激励和保留，以及在国际化和大数据环境下的人力资源管理，能够把这些都讲清楚，没有多年的实践底蕴和持续的学习思考是做不到的。读这本书时我感觉需要吸星大法，要把老潘从事人力资源这么多年提炼总结的东西好好吸收。读一本好书时会让你有一种感觉，这种感觉是作者从书里蹦出来，就坐在你的对面，沏一壶好茶，他在娓娓道来，你时不时想打断他提问，他微笑回应：“别着急，我慢慢给你讲。”作者用心诉说，读者倾心思考，这样才会产生很多共鸣。我相信对人力资源工作有思考的人，有困惑的人，有求知欲的人，读这本书时就越会有这种感觉。

再次，这部书的观点和方法极其实用，尤其对于快速发展的中国企业来说，这部书既不失理论高度又不失系统性，远远比来自西方的经典人力资源理论教材实用得太多太多。同步定计划，三情定目标，双驱促发展，干部的出库入库管理，五层级，勇闯四关，如何面对空降兵和移民文化，校园招聘如何五步成才，蓝领工人如何计薪，如何育才拓土国际化，这样的系列方法全是干货，越读越爽。看得出老潘是把压箱子的功夫拿出来了。和老潘合作多年，知道这些体系方法都是老潘团队多年的实践所得，一部书，几十万字，凝聚了老潘这么多年的思考和实践。这样的方法拿来就可以用，对于读者和很多国际化进程中的企业都是一种福音。

这本书有几章是让我眼前一亮的，很多管理书籍容易虎头蛇尾，起点很好，但是末尾几章有时候容易平淡，但是这部书的后几章提出了几个未来人力资源发展的战略性话题，又掀起一个新的高潮。蓝领工人已经成为中国企业发展的瓶颈资源，能够在这方面进行系统性思考并拿出解决方案的管理者并不多，中国企业的国际化马上进入新的高潮，如何在国际化中培养自己的跨国作战部队是所有遇到这方面问题的中国企业的头疼话题。大数据时代已经来临，对人力资源工作会有哪些天翻地覆的影响？这几个话题是未来20年人力资源的战略命题，老潘水银泻地般地提出来，是这部书的高潮。

老潘从事人力资源行业多年，现今能够把这么多年的思考与实践经验总结出来，汇编成书，帮助更多的人、更多的企业，是件大好事、大善事，是为推荐，荣幸之至。

凯洛格公司创始人、总裁 王玥

序3

应潘平先生之邀，为其新作写个序，倍感荣幸，因此也能对他的新作先睹为快。

读毕，我认为这是一本有质量的、有思想的好书，值得人力资源同行以及企业管理者细心阅读。

我一直认为一本企业管理的好书，大致可以从“观象、学术、悟道”三个层面剖析。

观象，就是观察当今企业已经和正在发生或进行的生动活泼、持续变革的实践。比如说到HR, 从初的人事管理，到人力资源管理，再到战略性人力资源管理和人本管理，每一次名称的变化必然伴随着企业的发展和商业模式的创新。这些变化从来都不是孤立存在的，人力资源管理太超前或落后，都不能有效支持业务发展，甚至会成为阻碍。在谈人力资源创新实践的同时，必然是与业务紧密联系的。很推崇潘平先生提出的“双驱动”理论，即企业发展驱动人力资源转型、人力资源创新驱动业务发展，只有与业务无缝链接的人力资源管理才具有生命力。

学术，就是探求解决问题的办法。人力资源管理是一门艺术，对上要符合企业战略发展，对下要恩威并施、激励员工发展，如何设计一套行之有效的政策是很考验人力资源从业者智慧的。这本书中从人才开发、薪酬绩效、招聘培训等诸多方面阐述了这些“招数”，读者可以直接借鉴和应用这些工具解决实践中的问题。

悟道，就是要总结提炼企业管理的基本理念和一般规律。稻盛和夫极为推崇“敬天爱人”。所谓敬天，即遵循客观规律。放在企业中看，人力资源的管理机制必须遵循企业的发展战略。比如企业在创业期或在新领域扩张时，人力资源的战略就是“能人战略”，招聘是其核心要务，这个时候谈培训就是不合时宜。所谓爱人，不是全方位提升员工的满意度、留住人才，而是尊重人性。比如，人都是懒惰的、不爱学习的，如果为了完成培训指标，你非要强制性安排培训课程，就会出现迟到早退和心不在焉，培训是无效的。我们需要研究的是“人为什么会学习”。驱动学习的阶段大致有三：刚入职时、晋升管理岗或轮岗时、更高发展诉求时，这些阶段的共同动因是：对未知的困惑！了解到此人性后，培训的设计和管理就清晰明确了。

我特别欣赏潘平先生在繁杂的行政工作中，葆有一种求索、思考、提炼与写作的心境。我期待他保续这种生活方式与心路历程！我更期待这本书能够提升中国企业人力资源管理的实践与理论水平，对每位读者都开卷有益！

对外经济贸易大学商学院院长 汤谷良博士

作者自序

今年夏天，有幸走进西藏，翻越念青唐古拉山，手捧纳木错圣水……望高望远望空望净，久居平原足踏高原，战胜的是自己的心态，体验的不仅是身体，更是高原的神圣。朝圣者千里匍匐而行的虔诚，追求的正是心中的圣灵。而作为人力资源总监，我心中的圣灵又在哪里，归来后我总是在自问。翻阅中国的历史，社会的进步，国家的久盛，企业的长兴，一切成就的背后关键在于人，尤其是那些肩负历史使命、开创先河的创造者们，正是这些“伟人”改变了社会。更准确地说“伟人”是一个团队而非个人，而他们的成功是因为有卓越的领导者领导这支优秀的团队，而领导和管理就是人力资源的业务范围。站得高则战略思维，走得远则流程设计，行得正则制度建设，赢人心则员工关爱……一个优秀的企业，老板一定是个优秀的人力资源管理专家，他通过文化引领、企业愿景、战略规划、制度设计及个人魅力来吸引千才归巢。

成立于1996年的福田汽车，以建成世界品牌为目标，经历了18年的风雨历程，实施了两次重大战略转型，成为中国商用车、全球销量的商用汽车企业。本人在有幸在1997年9月加入了福田汽车，与福田汽车共同成长，见证了福田汽车每一次重大创新发展。在这些年里本人先后在事业部、总部从事人力资源管理等工作，通过不断地学习研究、创新实践，对人力资源管理有一些认识和理解。这些年我：

行万里路，寻千数才，结百数情。全球化的企业自然需要全球化的人才，每年都去寻访、招募人才，走遍了行业内的先进企业，拜访了著名的高等学府；在美国、俄罗斯、印度、英国等国家，与不同的人才交流，招募了众多国内、国际英才，对人才有了深入的理解。

筑职业梯，建冰山模，助人气兴。人力资源管理者的价值在于为企业、社会培养优秀的人才、制定业务解决方案，让员工明确职业发展方向、追求创新，这对所有的人力资源管理者均是一个巨大的挑战，职位分析、职业生涯、能力模型、绩效管理均是人力资源的关键业务。

走国际途，育海英才，开疆拓土。企业全球化，人才必先行，育人先选人，选人要以适应为本、能力为先、要有国际化的“牙与胃”，以语言为桥梁，尊重文化、再造文化，学先进、吸精华。

这些都加深了本人对人力资源的认识和理解。前些日子有幸与人力资源行业内的几位专家及清华大学出版社共商出书一事，其实本人前期就有些打算，一直苦于修为不足，能力不够。细细想，这么多年的经验、实践，是该好好总结、提炼，于是应之并将书名定为《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》。

写本书的目的是想引发那些如本人一样的同行们思考如何从战略高度看人力资源，通过人力资源的关键业务来帮助业务部门发展，成为业务部门的支持伙伴，建立“如家”的文化，让员工忠诚于企业，关爱社会。然而在写那些内容的同时，我要先讲的是一个优秀的人力资源总监是怎样炼成的。人力资源总监的工作充满激情与挑战，职业一生，“爱恨”一生，一点小误可成大误，甚至自毁前程。

本书共分18章，主要内容包括战略与人的匹配、人才招募与培养、制度体系、激励制度、员工关爱等，对人力资源管理进行了深刻的诠释，希望能为中国企业人力资源管理水平的不断提升作出应有的贡献。

有一句诗是这么说的：“这佛光闪闪的高原，三步两步便是天堂。却仍有那么多人，因心事过重而走不动。”这句诗耐人寻味，做人力资源管理的人如果没有信仰，没有境界，不务实工作，就不能创新，就会停滞不前。做人力资源工作这些年，眼见耳闻许多事，本人的心愿是对这些实践经验进行提炼，为这个行业做些事，让读者读后有所收获。

潘 平

2014年12月

书籍介绍

本书为企业人力资源管理者提供了人力资源管理问题的解决之道，是一本能让人力资源管理者开拓视野，掌握人力资源管理核心战略理念和管理技术的书。通过本书您将学到：

人力总监如何以道法术器和智情商凝智聚力？

企业怎样建立与发展阶段相适应的人才战略？

企业不同阶段人力资源组织管理模式是什么？

如何构建承接业务战略的人力资源规划体系？

如何建设好卓越的、高绩效的干部人才队伍？

如何让任职资格管理成为人才发展的牵引力？

企业如何快速招留好人才，并且创造高绩效？

怎样有效搭建培训体系，提升企业培训能力？

如何基于业务发展和战略客观开发培养人才？

以组织绩效为导向的员工绩效体系怎样构建？

如何实行双轨制的薪酬激励，创新项目激励？

计件向计时工资制的转型怎样拉动管理绩效？

如何做好以人为本员工关爱，用爱留住人心？

企业人力资源管理怎样才能学到标杆的真经？

人力总监如何祭起企业文化大旗并践行实践？

人力总监怎样甄选人才，带好人力资源队伍？

企业如何进行国际化的人力资源管理与开发？

大数据时代如何运用数据经营人力资源管理？

……

请您认真阅读本书寻求解决方案。