【新华网】企业迷思 北大管理公开课 宋志平著 励志经济管理企业管理经营管理实务战略管理创新文化企业管 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

编辑推荐

深受学员欢迎的北大管理课

40年企业实战精华，100个企业难题解析

做企业常会遇到哪些困惑？让企业家和管理者睡不着觉的难题是什么？如何在两难或多难中做出抉择？如何拨开迷雾发现企业发展的真谛？

学管理不是要给人定型，而是开拓人的视野，提供思考问题、解决问题的思路，增强驾驭复杂局面、处理复杂问题的本领。能够以清醒头脑面对难题，以缜密思维做出判断，以持续思考力和高效行动力进行创造，这正是探讨企业迷思的真正意义。

穿越迷思，触碰灵感，超越自我——听作者讲述做两个世界500强企业的故事，领略成功企业家以简驭繁、合二为一的经营智慧。

内容简介

企业经营常常陷入两难或多难选择之中，做决定之前要反复掂量，衡量利弊，如何穿越这些迷思，对纷繁复杂的事物拨云见日，这是企业家和管理者每天都必须面对的问题。

作者立足40年企业实战经验，从战略、管理、创新、文化4个维度，梳理出20对常见的迷思。每对迷思又分解为5个命题，于是形成100个命题、100个故事、100个观点，这就是本书的梗概。

全书内容浩博，逻辑缜密，以事说理，通俗可读，具有强烈的思辨性和趣味性，为企业从业者冲破困顿、创造性地开展工作提供了宝贵指南。

通过大量鲜活的案例，深刻揭示了成功的奥秘：做企业从来没有唾手可得的捷径，只有宽阔的视野、辩证的思考和果敢的行动才是恒久的法则。

作者简介

宋志平，管理工程博士，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会会长，世界水泥协会创始主席，历任三届全国工商管理专业学位研究生（MBA）教育指导委员会委员。深耕我国建材行业，2019年11月卸任中国建材集团董事长，是党的十五大和十八大代表、全国劳动模范，曾获“中国优秀企业家金球奖”“袁宝华企业管理金奖”“中国经济年度人物”“全球华人经济领袖”“改革开放30年中国企业改革纪念章”“影响改革开放进程的企业领袖”“《财富》CEO终生成就奖”等多项殊荣。

作为杰出的央企领导人，宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列。他开创并成功实践的“央企市营”“整合优化”“八大工法”“六星企业”“三精管理”“格子化”管控等改革创新模式，被企业界推崇为“宋志平模式”。他先后推动8家央企重组、混合近千家民企，创造性提出“央企的实力 民企的活力=企业的竞争力”的公式，被公认为我国混合所有制改革的先行者。在水泥领域进行大规模重组整合，荣获企业管理现代化创新成果一等奖；以混合所有制推进建材行业供给侧结构性改革，荣获第六届管理科学奖。

目录

序

第一篇　战略001

迷思一 战略和管理

战略是头脑，管理是腿脚002

战略和管理是两码事003

故事1　饿着肚子想战略003

观点1　管理再优秀也代替不了战略005

管理者不是领导者006

故事2　北新中兴的原因006

观点2　领导者是眺望远方的人007

战略赢是大赢，战略输是大输008

故事3　央企要生根大行业009

观点3　做企业要有精兵、奇兵、铁兵、将帅010

董事会是战略性力量012

故事4　鱼从头烂012

观点4　董事会的责任在于创造价值014

做好董事长是一门艺术015

故事5　两个董事长一肩挑016

观点5　做积极的董事长018

迷思二 目标和资源

从有什么做什么到缺什么找什么020

战略是目标导向还是资源导向021

故事6　水泥！水泥！水泥！021

观点6　不怕没资源，就怕没目标023

用整合优化的方式做大做强024

故事7　草根央企变身巨无霸025

观点7　做企业要有资源整合的能力026

做企业要有三分天下的思想027

故事8　水泥版图与巴顿名言028

观点8　战略不是面面俱到029

失去机遇是的失误030

故事9　汪庄会谈端出“三盘牛肉”031

观点9　战略实施要靠抓住机遇033

奇迹越不出规律的边缘034

故事10　跨界掌门怎么当034

观点10　成功者是按规律办事的人036

迷思三 专业化和多元化

把鸡蛋放在几个篮子里038

专业化是立身之本039

故事11　从西三旗走出的隐形冠军039

观点11　“小而美”的企业也是成功的041

产业扩张的同心圆模式042

故事12　打到家门口的战争043

观点12　以适度多元对冲风险044

业务选择要归核化045

故事13　从水泥大王到三足鼎立046

观点13　业务不在于多而在于精047

组建业务多元的“联合舰队”048

故事14　做个会赚钱的东家049

观点14　投资应注重业务组合力050

选新业务是最难的事052

故事15　四家世界500强的接力跑052

观点15　选新业务坚持“三个四”053

迷思四 有机成长和联合重组

内生式发展与外延式发展并重056

联合重组是市场竞争的高级方式057

故事16　“蛇吞象”：收购徐州海螺057

观点16　大企业是过剩产能的终结者058

联合重组是高水平的经营活动060

故事17　走进哈佛讲堂的水泥重组案例061

观点17　有机成长与联合重组不是对立的062

联合重组是获得效益的故事065

故事18　只收下蛋的母鸡065

观点18　重组的逻辑是赚钱067

联合重组不应被看成垄断068

故事19　东北锁窑风波069

观点19　以辩证思维正确看待垄断070

打好供给侧结构性改革的硬仗071

故事20　水泥行业的自救071

观点20　把去产能和去产量结合起来073

迷思五 做大和做强

企业的逻辑是成长的逻辑075

从做大做强到做强做优076

故事21　在国药的任职演讲076

观点21　企业要做大，但不能“贪大”077

时时提防大企业病079

故事22　乔迁日的“一盆冷水”079

观点22　企业衰落有迹可循080

实现企业高质量发展082

故事23　玉兰之约082

观点23　放下“望远镜”，拿起“放大镜”083

做企业要有格局和能力085

故事24　两材重组085

观点24　格局和能力决定企业未来087

大企业战略应是国家战略089

故事25　昨天·今天·明天089

观点25　中国的事业是企业091

第二篇　管理093

迷思六 科学管理和人本管理

人与企业的价值统一094

管理的目标是提高效率095

故事26　丰田的变与不变095

观点26　科学管理没有过时096

做企业要以人为中心098

故事27　点燃员工心中的火098

观点27　企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人100

管理重在调动和发挥潜能102

故事28　插队时的两则趣事102

观点28　管理要学会“求同存异”103

小型涨落是进化过程104

故事29　“脸”比“钱”重要105

观点29　小冲突小矛盾未必是坏事106

企业要靠规范的制度约束行为107

故事30　新官上任三把火108

观点30　用制度来“治未病”109

迷思七 管理和经营

正确地做事，还是做正确的事111

搞管理靠工法112

故事31　中国建材的武功秘籍112

观点31　把好的经验做法归纳成可供复制的工法114

质量和信誉是永远的追求116

故事32　一张自罚告示116

观点32　树立正确的质量观117

从管理到经营120

故事33　鲁南水泥厂里的思想撞击120

观点33　经营之道就是赚钱之道121

开展三精管理124

故事34　让大象也能跳舞124

观点34　管理的核心是精简和瘦身126

定价制胜128

故事35　拉闸限电，因“祸”得福128

观点35　坚持盈利的八字原则和五优方针129

迷思八 集权和分权

没有最好的模式，只有的模式131

风险可控可承受132

故事36　见人见物132

观点36　应对风险要对症下药133

选择适合的管控模式135

故事37　解散30多家子公司135

观点37　宜集则集，宜分则分136

企业分多少层为宜137

故事38　国药布局地市级销售网138

观点38　组织结构尽量扁平化139

格子化管控140

故事39　巧克力盒子里的秘密141

观点39　企业要杜绝“两乱”：行政乱和投资乱142

破除谷仓效应144

故事40　国际工程业务“手挽手”144

观点40　分家赢活力，协同赢合力145

迷思九 独资和股权多元化

宜独则独，宜控则控，宜参则参148

股权结构不是千篇一律的149

故事41　

前言

自序

到2019年9月，我做企业刚好40年。这40年里，从车间技术员、工厂销售员到大型央企的董事长，我始终与这个时代、与我所在的企业紧紧拴在一起，可以说是国有企业改革发展的见证者和推动者。这些年，我常受邀到高校介绍企业实践和感悟，并逐渐形成了以事说理的风格。我一直在企业一线工作，知道企业里真实发生的故事和背后的逻辑，也清楚企业家在临场应变时经历了什么。我想，把这些实践性的东西讲透，也算是一种独特价值吧。另外，作为国企领导者，我有责任把这些年国企经历的坎坷、发生的巨变，原原本本地告诉大家，对企业从业者来说也能提供些思路上的借鉴。然而，做好这个差事可真不容易呀，我平时工作繁重，只能晚上挤时间思考备课，再抽周末时间到学校和学员们交流。

2015年秋天，北京大学光华管理学院给我出了一个难题，问我能否给MBA班开一门课，系统讲一下做企业的实践和思考，课程主题由我自己定。面对这个任务，我的内心有不小的压力。企业家不是理论家，长篇大论地讲课未必在行。到底要讲点什么呢？我细想了几十年的企业经历，从对企业一无所知的懵懂大学生到大企业带头人，从钻研企业管理到研究经营之道，所带领的企业从全国领先到世界一流，我就是这样一点一点成长起来的。其间的经历，外界看到的往往是光鲜的成绩和胜利的豪迈，对于其中的艰辛和付出却鲜有知晓。那些困难面前的煎熬纠结，那些战略抉择的彷徨忧虑，那些独辟蹊径的思维模式，那些冲破迷雾的智慧火花，都是值得复盘剖析的。对啊，就把这些面对企业难题时的所思所想明明白白地呈现出来，可能对大家更有益，我给课程取名为“企业迷思”。

什么是迷思？迷思是Myth的音译词，本意为神话、幻想、故事，后来引申为对事物的不确定、存在的认识误区或对暂时无解的问题进行的揣摩思考。我觉得这个词非常形象，把人们面对困顿时那种不知所措的状态刻画得很传神。做企业也常会遇到各种迷思，如何穿越迷思，对纷繁复杂的事物拨云见日，这是企业家每天必须面对的问题。回想以前，我遇事做决定一般很轻松，但后来常常陷在两难和多难之中，做决定之前要反复掂量，权衡利弊。读书也是这样，年轻时读管理方面的书常有豁然开朗、茅塞顿开的感觉，书读多了之后却觉得“公说公有理，婆说婆有理”。

为什么会这样？因为人在面临单一选择时会很从容，一旦面临多项选择就容易受到干扰，摇摆不定。选什么、不选什么，这取决于企业的战略目标、看待事物的格局以及处理复杂问题的能力，而无论最终做出什么选择，都要经历一番思想斗争。所以我常讲，做决策需要无数次否定之否定，这是一项非常辛苦的劳动。我曾对哈佛大学商学院副院长约瑟夫·鲍沃（Joseph L. Bower）教授坦言，让我每天半夜睡不着觉的事是“担心想错了”。

总结多年实践，我从战略、管理、创新、文化四个维度，梳理出20对常见的迷思。每对迷思又包含了五个命题，再配以讲故事的方式一一破题解析，于是整理出了100个命题、100个故事、100个观点，这就是“企业迷思”这门课的梗概。其实，故事和观点并不能截然分开，由于学员们对企业实战案例普遍感兴趣，我就有所侧重地做了些区分，由故事引发思考，这样讲大家比较爱听。从2015年起，我在光华管理学院讲这门课一连讲了三年，每年开讲之前都会对原讲稿集中修订完善，以确保内容常讲常新。让我欣慰的是，三届学员对这门课的反响都很热烈，有的学员还把课堂笔记发到网上，引发了网友的围观和转载。

我想，这门课之所以受欢迎，并不是因为我教授了什么成功绝学，而是因为大家在鲜活的实战案例中，身临其境地体会到了企业面临的抉择和常有的窘境，激发了不同的思考。其实，企业经营是灵活的、动态的，没有千篇一律的模式，也没有一成不变的答案。任何事物都是对立统一的，好与不好、对与不对，会因人、因事、因时、因地而异。重要的是，我们要学会全面、系统、辩证地看问题，最终找到适合自己的模式。早年间当学员问我问题时，我会说可以这么做那么做，但后来遇到这种情况，我就会说，咱们一起讨论一下吧，最后怎么做取决于你内心的灵感。

我认为，管理学没有最好的老师，只有最好的学生；学管理不是要给人定型，而是开拓视野，提供思考问题、解决问题的思路，提高驾驭复杂局面、处理复杂问题的本领。能够以清醒的头脑面对难题，以活跃的思维做出判断，以持续的思考力和高效的行动力进行创造，这正是探讨企业迷思的真正意义。

2019年以来，在光华管理学院师生的建议下，我在繁忙的工作之余，见缝插针地把“企业迷思”课程的讲稿整理出来；同时，应大家的要求，也把近两年的思考和企业故事补充完善进去，并通过机械工业出版社得以与广大读者见面。正如大家在书中看到的那样，本书所呈现的所有迷思都没有正误之分、优劣之别，我的目的也不在于解析不同主张中哪个对或哪个更对，而是想通过相互探讨交流，一起进行思想上的碰撞，这一点比了解迷思本身更重要。我真诚地希望，本书能够激发更多企业经营管理者的思想火花。

宋志平

2019年10月于北京

目录

序

第一篇　战略001

迷思一 战略和管理

战略是头脑，管理是腿脚002

战略和管理是两码事003

故事1　饿着肚子想战略003

观点1　管理再优秀也代替不了战略005

管理者不是领导者006

故事2　北新中兴的原因006

观点2　领导者是眺望远方的人007

战略赢是大赢，战略输是大输008

故事3　央企要生根大行业009

观点3　做企业要有精兵、奇兵、铁兵、将帅010

董事会是战略性力量012

故事4　鱼从头烂012

观点4　董事会的责任在于创造价值014

做好董事长是一门艺术015

故事5　两个董事长一肩挑016

观点5　做积极的董事长018

迷思二 目标和资源

从有什么做什么到缺什么找什么020

战略是目标导向还是资源导向021

故事6　水泥！水泥！水泥！021

观点6　不怕没资源，就怕没目标023

用整合优化的方式做大做强024

故事7　草根央企变身巨无霸025

观点7　做企业要有资源整合的能力026

做企业要有三分天下的思想027

故事8　水泥版图与巴顿名言028

观点8　战略不是面面俱到029

失去机遇是最大的失误030

故事9　汪庄会谈端出“三盘牛肉”031

观点9　战略实施要靠抓住机遇033

奇迹越不出规律的边缘034

故事10　跨界掌门怎么当034

观点10　成功者是按规律办事的人036

迷思三 专业化和多元化

把鸡蛋放在几个篮子里038

专业化是立身之本039

故事11　从西三旗走出的隐形冠军039

观点11　“小而美”的企业也是成功的041

产业扩张的同心圆模式042

故事12　打到家门口的战争043

观点12　以适度多元对冲风险044

业务选择要归核化045

故事13　从水泥大王到三足鼎立046

观点13　业务不在于多而在于精047

组建业务多元的“联合舰队”048

故事14　做个会赚钱的东家049

观点14　投资应注重业务组合力050

选新业务是最难的事052

故事15　四家世界500强的接力跑052

观点15　选新业务坚持“三个四”053

迷思四 有机成长和联合重组

内生式发展与外延式发展并重056

联合重组是市场竞争的高级方式057

故事16　“蛇吞象”：收购徐州海螺057

观点16　大企业是过剩产能的终结者058

联合重组是高水平的经营活动060

故事17　走进哈佛讲堂的水泥重组案例061

观点17　有机成长与联合重组不是对立的062

联合重组是获得效益的故事065

故事18　只收下蛋的母鸡065

观点18　重组的逻辑是赚钱067

联合重组不应被看成垄断068

故事19　东北锁窑风波069

观点19　以辩证思维正确看待垄断070

打好供给侧结构性改革的硬仗071

故事20　水泥行业的自救071

观点20　把去产能和去产量结合起来073

迷思五 做大和做强

企业的逻辑是成长的逻辑075

从做大做强到做强做优076

故事21　在国药的任职演讲076

观点21　企业要做大，但不能“贪大”077

时时提防大企业病079

故事22　乔迁日的“一盆冷水”079

观点22　企业衰落有迹可循080

实现企业高质量发展082

故事23　玉兰之约082

观点23　放下“望远镜”，拿起“放大镜”083

做企业要有格局和能力085

故事24　两材重组085

观点24　格局和能力决定企业未来087

大企业战略应是国家战略089

故事25　昨天·今天·明天089

观点25　中国的事业是企业091

第二篇　管理093

迷思六 科学管理和人本管理

人与企业的价值统一094

管理的目标是提高效率095

故事26　丰田的变与不变095

观点26　科学管理没有过时096

做企业要以人为中心098

故事27　点燃员工心中的火098

观点27　企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人100

管理重在调动和发挥潜能102

故事28　插队时的两则趣事102

观点28　管理要学会“求同存异”103

小型涨落是进化过程104

故事29　“脸”比“钱”重要105

观点29　小冲突小矛盾未必是坏事106

企业要靠规范的制度约束行为107

故事30　新官上任三把火108

观点30　用制度来“治未病”109

迷思七 管理和经营

正确地做事，还是做正确的事111

搞管理靠工法112

故事31　中国建材的武功秘籍112

观点31　把好的经验做法归纳成可供复制的工法114

质量和信誉是永远的追求116

故事32　一张自罚告示116

观点32　树立正确的质量观117

从管理到经营120

故事33　鲁南水泥厂里的思想撞击120

观点33　经营之道就是赚钱之道121

开展三精管理124

故事34　让大象也能跳舞124

观点34　管理的核心是精简和瘦身126

定价制胜128

故事35　拉闸限电，因“祸”得福128

观点35　坚持盈利的八字原则和五优方针129

迷思八 集权和分权

没有最好的模式，只有最适合的模式131

风险可控可承受132

故事36　见人见物132

观点36　应对风险要对症下药133

选择适合的管控模式135

故事37　解散30多家子公司135

观点37　宜集则集，宜分则分136

企业分多少层为宜137

故事38　国药布局地市级销售网138

观点38　组织结构尽量扁平化139

格子化管控140

故事39　巧克力盒子里的秘密141

观点39　企业要杜绝“两乱”：行政乱和投资乱142

破除谷仓效应144

故事40　国际工程业务“手挽手”144

观点40　分家赢活力，协同赢合力145

迷思九 独资和股权多元化

宜独则独，宜控则控，宜参则参148

股权结构不是千篇一律的149

故事41　走近法国企业149

观点41　股权没有统一模式151

上市妙不可言又苦不堪言153

故事42　把我的真心放在你的手心154

观点42　上市公司必须做“优等生”155

新国企“新”在哪儿158

故事43　对话罗奇先生158

观点43　“央企市营”为改革探新路159

混合所有制是把金钥匙162

故事44　中国建材是不是疯了162

观点44　混合所有制不是“谁吃谁”164

央企的实力+民企的活力=企业的竞争力167

故事45　让民企带枪参加革命167

观点45　混改的关键是“改”不是“混”168

迷思十 管理效能和机制动力

管理是生存之基，机制是源头活水172

管理与机制不能相互替代173

故事46　一封告状信与一封辞别信173

观点46　让人力资本参与财富分配175

企业应是共享平台177

故事47　向华为和万华取经177

观点47　改革需要开明的“东家”179

从“老三样”到“新三样”180

故事48　不败的纪录181

观点48　企业不发展是最大的国有资产流失182

机制革命：推开国企改革最后一扇窗184

故事49　时隔20年的改革试点185

观点49　解决好体制、制度、机制问题186

激发和保护企业家精神189

故事50　企业家是怎样炼成的189

观点50　企业家精神是创新、坚守、责任191

第三篇　创新195

迷思十一 万众创新和企业创新

让创新成为社会基因196

万众创新应与企业创新相融合197

故事51　对话诺奖得主费尔普斯先生197

观点51　构建“万类霜天竞自由”的创新圈198

创新的意义是创造效益200

故事52　为什么爱因斯坦不会被忘记200

观点52　科学与技术的目的性不同201

有效的创新才是好创新203

故事53　超薄玻璃：大国重器204

观点53　创新是可以学习的205

让创新成为一种风尚207

故事54　以色列：创业的国度208

观点54　大力弘扬创新文化209

迎接企业家社会211

故事55　德鲁克的叮嘱212

观点55　创新创业需要智商、情商和胆商213

迷思十二 持续性创新和颠覆性创新

变与不变的平衡215

创新的基础是持续性创新216

故事56　“你喜欢水泥吗？”216

观点56　过早放弃核心业务是致命的217

既造“矛”又造“盾”219

故事57　“黑科技”来了219

观点57　不断寻找新的蓝海220

跨越创新的两难222

故事58　水泥老总的忧虑222

观点58　用全新的人马做全新的事223

勾画产业升级三条曲线225

故事59　中国建材可以叫中国材料了226

观点59　任何业务都不会一劳永逸227

转型不是转行229

故事60　给国药的“锦囊妙计”230

观点60　向“四化”转型升级231

迷思十三 自主创新和集成创新

不能关起门来搞研发234

自主创新是必由之路235

故事61　挺起民族玻璃工业的脊梁235

观点61　自立自强才有未来237

吹响创新集结号238

故事62　发电玻璃：挂在墙上的油田238

观点62　创新要集众智、聚合力240

制造强国是模仿不来的242

故事63　吃惊之后看日本242

观点63　从模仿式创新到自主创新244

集成创新是一条捷径246

故事64　攻克碳纤维技术246

观点64　把做面包的技术用在蒸馒头上247

用重组方式进行技术创新248

故事65　“中国学生”收购“洋师傅”249

观点65　技术重组不能靠运气250

迷思十四 “互联网+”和“+互联网”

新思维加出新动能253

融入万物互联新世界254

故事66　北新触网254

观点66　用跨界与融合重塑创新体系255

互联网催生企业变革257

故事67　马云给国企掌门人上课258

观点67　互联网改变企业三件事259

制造业要主动+互联网261

故事68　世界水泥“梦工厂”261

观点68　当好互联网下半场的主角262

实体经济是互联网的根265

故事69　打造一站式跨境电商265

观点69　互联网虽好但不能“神化”266

用互联网思维把生意做活268

故事70　水泥+：连接上帝的科技与人类的科技268

观点70　“+”模式要围绕核心业务270

迷思十五 技术创新和商业模式创新

创新既依赖技术，又依赖创意272

技术创新是核心动力273

故事71　凯盛的秘密273

观点71　培育核心技术要过四关275

把产学研拧成一股绳276

故事72　牵手管庄院277

观点72　向麻省理工学如何创新278

把研发当成产业280

故事73　药明康德的选择280

观点73　技术是商品，流通才有价值281

商业模式创新是赚钱的秘密武器283

故事74　让每个家庭成为能源工厂283

观点74　创新的生命力在于创造价值284

从制造业到制造服务业286

故事75　智慧工业286

观点75　统筹运用微笑曲线和武藏曲线287

第四篇　文化291

迷思十六 企业文化的正义性和宗教性

我们从哪儿来，到哪儿去292

文化定江山293

故事76　北新和中国建材的文化经293

观点76　不接纳企业文化的人，再有才也不用295

用先进的文化指引心灵296

故事77　重组的底线：文化上不能另搞一套297

观点77　提防坏文化的侵蚀298

建立独具特色的企业文化299

故事78　招聘南方水泥CEO299

观点78　企业文化实用第一300

解决文化融合的难题302

观点79　收人先收心302

观点79　重组的成功是文化融合的成功303

企业领导是文化领袖305

故事80　做个布道者305

观点80　用讲故事的方式传承文化307

迷思十七 企业成长和员工成长

对员工好就是对企业好310

企业应是乐生平台311

故事81　下岗风波311

观点81　员工不幸福，企业再大也毫无意义312

让员工与企业共同成长314

故事82　五朵金花314

观点82　员工的信心比黄金还重要315

知人善用是企业成功的根本317

故事83　寻找“痴迷者”317

观点83　选人要选对，用人要趁早318

学习型组织永远在路上321

故事84　把经营的淡季变成思想的旺季321

观点84　教育是最好的管理322

MBA、EMBA是必修课324

故事85　把干部送到商学院324

观点85　学商科要知行合一326

迷思十八 东方文化和西方文化

兼容并蓄，博采众长329

东西方企业文化应兼容并蓄330

故事86　两位东方企业家的答案330

观点86　是时候总结中国的商道了331

借鉴美日企业文化的长处333

故事87　珍贵的蜗居时光334

观点87　既要以我为主，又要博采众长335

我们永远是孔子的学生337

故事88　班门弄斧话《论语》338

观点88　儒家思想具有超越时空的意义339

包容的经营哲学341

故事89　一幅字的背后341

观点89　做企业需要包容342

弘扬君子之道344

故事90　读《君子之道》345

观点90　君子是人生的一面镜子346

迷思十九 竞争和竞合

竞争是一把双刃剑348

市场经济是竞争经济349

故事91　卖产品吃闭门羹349

观点91　竞争是痛苦和欢乐的化合物350

行业利益高于企业利益352

故事92　海螺论坛上的异见352

观点92　实现行业的共富和均富353

让我们一起走出“丛林”355

故事93　两家水泥巨头的对话355

观点93　竞争不能比狠斗勇356

领袖企业是行业的福音358

故事94　甘做蔺相如358

观点94　从做工厂到做市场359

奉行利他主义360

故事95　啼血杜鹃360

观点95　树立达人达己的价值观361

迷思二十 企业利润最大化和社会价值最大化

义利相兼，以义为先363

站在道德高地做企业364

故事96　一场点击过千万的演讲364

观点96　一流的思想塑造一流的企业365

做有品格的企业367

故事97　汶川大爱367

观点97　但行好事，莫问前程368

把环境保护放在盈利之前370

故事98　巴黎气候大会370

观点98　环保不达标，宁可关工厂372

走合作共赢的国际化道路373

故事99　Lady first374

观点99　走出去不能“吃独食”375

一生做好一件事377

故事100　松树的风格377

观点100　当好“人梯”和“铺路石”379

宋志平，管理工程博士，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会会长，世界水泥协会创始主席，历任三届全国工商管理专业学位研究生（MBA）教育指导委员会委员。深耕我国建材行业，2019年11月卸任中国建材集团董事长，是党的十五大和十八大代表、全国劳动模范，曾获“中国优秀企业家金球奖”“袁宝华企业管理金奖”“中国经济年度人物”“全球华人经济领袖”“改革开放30年中国企业改革纪念章”“影响改革开放进程的企业领袖”“《财富》CEO终生成就奖”等多项殊荣。

作为杰出的央企领导人，宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列。他开创并成功实践的“央企市营”“整合优化”“八大工法”“六星企业”“三精管理”“格子化”管控等改革创新模式，被企业界推崇为“宋志平模式”。他先后推动8家央企重组、混合近千家民企，创造性提出“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”的公式，被公认为我国混合所有制改革的先行者。在水泥领域进行大规模重组整合，荣获国家级企业管理现代化创新成果一等奖；以混合所有制推进建材行业供给侧结构性改革，荣获第六届管理科学奖。

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观点16 大企业是过剩产能的终结者

在水泥领域，传统的成长方式是自建工厂，实现自我滚动发展，中国建材为什么选择联合重组的成长方式呢？这与过剩经济有关。市场经济其实就是过剩经济。过剩并不可怕，关键是过剩后怎么办。围绕过剩，西方学者研究了一两百年，找到了几种解决办法：

·凯恩斯主义。通过扩大投资、扩大内需、扩大公共开支拉动经济增长，以此来消纳过剩，创造就业。

·兼并重组。由大企业整合市场，避免了大规模破产潮，西方现在正经历第六次兼并潮。

·技术创新。即通过产业提升的方法，淘汰落后，减少用量，解决传统产业的过剩矛盾。

中国经历高速增长之后也出现了产能过剩，最初我们借鉴凯恩斯主义，依靠投资、出口、内需这“三驾马车”拉动经济，因为投资来得最快，所以基本的调节办法是投资拉动。但多年后，我们发现用投资拉动的方法成本高、效率低，还带来了更为严重的产能过剩。就像和面，“水多加面，面多加水”，最后水和面都加不进去了。

过剩怎么解决呢？18世纪英国经济学家亚当·斯密在著名的《国富论》中提出，市场是“看不见的手”，政府是“看得见的手”。但我认为过剩行业里，不能只靠“看不见的手”，还得靠“看得见的手”。“看得见的手”是谁？不是政府，而是大企业。通过联合重组形成大企业，让这只“看得见的手”调节市场，维护市场，优化存量，减少增量，做到退而有序，兼顾好各种资源和各方利益，推动共生多赢，这是过剩行业发展的必然逻辑，也是西方发达国家解决产能过剩的普遍做法。

大企业是过剩产能的终结者。大企业实施兼并重组后，通过关工厂、自律限产等减量措施推动产销平衡，通过技术进步、转型升级等创新手段优化产业结构，使企业进入盈利经营的正循环，保全了银行贷款，维护了债权人利益，使过剩产能退而有序。20世纪初，美国有2000家钢铁企业，老摩根先生的美国钢铁公司通过大规模整合，使得美国钢铁市场趋于稳定。当年欧洲钢铁业去产能化过程...

企业的格局主要反映在四个方面：

·企业领导的认知格局。企业领导要见多识广，了解市场情况、行业走势、技术和商业模式的新变化，洞悉重大机遇，“读万卷书，行万里路，交四方友”。

·企业的战略格局。不同的战略格局会带来不同的结果。制定战略时，既要锁定目标，也要确定市场范围，应是明确目标后，缺什么找什么，而不是有什么做什么。像麦当劳和星巴克把生意做到世界各个角落，首先得益于全球化战略格局。小企业也可以有大格局，比如隐形冠军都是以国际市场为目标市场。

·企业的工作格局。企业怎样看待资源，怎样制定分配机制，怎样处理环保、安全和效益的关系，怎样面对竞争者等，这些都是格局问题。

·处理复杂问题的格局。对待复杂问题要战略上藐视，战术上重视，站在问题之上、问题之外看问题，用历史的、发展的眼光看问题，学会把问题简单化。处理问题要拿得起，放得下，有取有舍，当断则断，抓主要矛盾，不要把问题长期化和僵持化，也不要眉毛胡子一把抓，要能纲举目张。面对困难要有平常心。一方面认真解决处理好问题，另一方面用发展解决问题，费过多精力在小问题上纠缠，不如腾出手来做些新业务，用新业务的成绩“以丰补歉”。

企业的能力，不只是企业管理、市场开拓等应知应会的一般能力，更是卓越企业应有的特殊能力，具体如下：

·捕抓力，主要是对机遇的捕抓能力，企业要善于发现并把握机遇，保持敏锐嗅觉，持续跟踪学习。

·整合力，企业不应只是有创造资源的能力，关键是要有整合资源的能力，像中国建材就是借助整合力，实现了自身快速成长，推动了水泥行业健康发展。

·创新力，企业竞争力的强弱取决于创新力，如果不能持续创新，企业再大也没有竞争力，在成长中遇到巨大风险就会轰然倒塌，更不可能获得良好的经济效益。

·承压力，做企业会不停地遇到难题，我们要有逆势而上的定力，耐得住寂寞，耐受住困苦，不拼到最后一刻绝不放弃。面对困难，我常讲三句话：困难不是哪家企业独有的，可能人家比你困难还大；任何困难都会过去，要用发展的眼光看问题，不要被困难吓倒，最困难的时候，可能就是黎明前的黑暗；面对困难要主动作为，不要怨天尤人，不能坐等天亮，要用积极的发展解决困难。

·复原力，是指企业抗风险的能力和企业受到打击后的恢复和再生能力。企业要把风险和困难当成成长过程，保持良好的心境，用我们的生命力和赋予企业的希望来渡过难关，这是企业最重要的特质。

在新业务发展方面，中国建材在长期实践中总结了很多原则，为新业务发展提供了依据，设定了边界，主要包括“四问”“四要”“四不做”。

选择业务之前，要进行“四问”：

·一问自身是否有优势。拟进入的领域是否符合企业战略需要，是否对该领域有充分的了解和认识，并能结合技术、人才、管理、文化等优势，形成足够的驾驭力。

·二问市场是否有空间。拟进入的市场是否有足够的容纳度，能否为业务成长提供支撑，如市场太小甚至几近饱和就不宜涉入。

·三问商业模式能否复制。商业模式有的容易复制，如肯德基、麦当劳、星巴克等企业的商业模式；有的不易复制，如全聚德烤鸭，A师傅和B师傅烤出的鸭肉味道就不完全一样。选择能迅速复制的业务，就能更快形成规模。像中国建材在山东德州做的智慧农业大棚，把现代农业与光伏产业结合起来，大棚透光性好，还能全方位智能控制种植条件，生产出的蔬果十分喜人，这种模式正在全国迅速推广。

·四问与资本市场能否对接。企业的效益不仅包括从产品中获得的利润，还包括资本市场的市值，要把产品利润在资本市场放大。

书籍介绍

企业经营常常陷入两难或多难选择之中，做决定之前要反复掂量，衡量利弊，如何穿越这些迷思，对纷繁复杂的事物拨云见日，这是企业家和管理者每天都必须面对的问题。

作者立足40年企业实战经验，从战略、管理、创新、文化4个维度，梳理出20对常见的迷思。每对迷思又分解为5个命题，于是形成100个命题、100个故事、100个观点，这就是本书的梗概。

全书内容浩博，逻辑缜密，以事说理，通俗可读，具有强烈的思辨性和趣味性，为企业从业者冲破困顿、创造性地开展工作提供了宝贵指南。

通过大量鲜活的案例，深刻揭示了成功的奥秘：做企业从来没有唾手可得的捷径，只有宽阔的视野、辩证的思考和果敢的行动才是恒久的法则。