长期主义 关注短期业绩 更要投资长期增长 实践长期主义的思考框架与执行策略 高瓴张磊 小鹏汽车何小鹏诚挚 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

在充满挑战的时代，真正的长期主义者会在关注短期业绩的同时，努力投资长期增长，从而实现个人和公司的可持续发展。

霍尼韦尔前 CEO 高德威深刻理解这一点。当他于 2002 年接手霍尼韦尔时，它正濒于破产边缘。公司所有人只关注完成 眼前的绩效，甚至不惜通过财务造假来达成目的。而当他于 2018 年离任时，这家公司复兴成为全球 500 强硬科技巨 头，市值更是从原来的 200 亿美元飙升至 1200 亿美元，投资回报率达到了惊人的 800%。

高德威对公司管理思维、组织流程、企业文化、投资和增长模式、人事制度进行了一系列调整和优化，通过实践长期主义，实施短期和长期同时发展的战略，高德威成功扭转了全公司短期主义的行事模式，在使公司起死回生的同时，更是实现了高速增长。

对于个人和企业管理者来说，了解长期主义的思维和决策模式，并将其应用到个人和企业活动中，具有重要的指导意义。

第一部分 打地基

第一章 清除认知惰性

同时完成两件看似互相矛盾的事 / 006

我的“傻子都能行”理论 / 008

智识懒惰横行肆虐 / 009

制定更为明智且更有依据的决策 / 010

拒绝模糊思维 / 012

鞭策他人也是鞭策自己 / 014

围绕战略协调组织 / 016

领导就是绩效教练 / 017

强化标准 / 018

“X”日之美 / 020

“欠条”和蓝色笔记本 / 021

找出各种真实隐患 / 023

改革会议作风 / 025

培养智识思维 / 029

第二章 规划今天和未来

清理痼疾 / 036

告别蹩脚的汇报 / 040

让战略成为领导者日常工作的一部分 / 044

将运营同长期目标联系起来 / 046

渐进重组 / 048

改变做规划的方式 / 053

保持自我警惕 / 054

砍树不如种树 / 055

第二部分 优化组织

第三章 清楚业务上的严重威胁

重思短期主义的根源 / 063

以战略性方式解决遗留问题 / 066

解决遗留问题的案例 / 069

建立更负责任的组织 / 071

日积月累，循序渐进 / 074

改变处理遗留问题的方式 / 075

从中层入手，解决历史遗留问题 / 077

治理“美国污染最严重的湖泊”/ 079

第四章 聚焦流程

让一线员工发挥聪明才智 / 086

欲速则不达 / 089

分阶段推进 / 091

流程变革创造收益 / 93

改进业务职能 / 096

深入研究流程 / 099

流程变革，人人有责 平凡却神奇 / 106

第五章 打造高绩效文化

详细定义公司文化 / 113

向前一步，践行企业文化 / 116

将文化传递视为个人使命 / 118

企业文化让我们省下了 2500 万美元 / 120

支持自家的业务 / 121

“ 一个霍尼韦尔”:无处不在 / 123

别让文化成为束缚 / 126

真诚拥抱你的文化 / 128

改进现有流程和实践 / 130

人才和文化:找到恰当的平衡点 / 133

文化至关重要 / 134

第六章:找到并留住正确的领导者， 但无须太多

加强人才管理 / 142

做有实质意义的绩效评估 / 144

你是“表现不佳者的守护神”吗 / 146

给领导者提供优厚待遇 / 150

谨慎招聘 / 151

找到公司内部的汤姆·布拉迪 / 156

控制领导者数量 / 158

人力资源太重要了， 不能只依靠人力资源部门 / 161

至关重要的领导力 / 164

第三部分 投资促增长

第七章 增长为要

服务客户，不能只说不做 / 173

在研发上投入越多，收获越多 / 176

建立恰当的技术能力 / 178

构建战略性研发 / 180

关注终端用户 / 181

深入推进全球化，但不可操之过急 / 183

成为中国式竞争者 / 185 保持组织灵活性 / 187

确定增长优先项 / 189

保持亲身参与 / 190

不断拓展新边界 / 192

第八章 升级业务组合 / 196

改进交易策略 / 198

改变管理业务组合的方式 / 215

将并购逻辑应用于产品组合 / 218

壮大霍尼韦尔以及 UOP/ 219

第四部分 保护你的投资

第九章 应对衰退

思考可能会发生的事情 / 231

尽早行动 / 233

保护客户 / 235

留住人才 / 236

坚决执行强制休假 / 238

衰退真的不是聚会 / 240

即使是衰退期，也要播撒增长的种子 / 242

和供应商保持牢固关系 / 243

另外4种力挽狂澜的方法 / 245

播种然后收获 / 249

第十章 做好领导交接

确定和测试候选人 / 253

创建正式遴选流程 / 255

对最终候选人进行评估 / 257

做好交接 / 261

心怀公司，放下自我 / 263

留下一片洁净 / 264

继任:战略的重要组成部分 / 267

与继任者建立制胜联系 / 268

让董事会参与进来 / 269

情人节惊变 / 271

结语 / 275

把不可能变为可能 / 278

永不止步 / 280

高德威(David Cote)

霍尼韦尔前董事长、CEO，传奇 CEO 之一。2013 年被《巴伦周刊》(Barron’s)杂志评为“全球最佳首席执行官”之 一，并获得科技美国基金会颁发的“企业领袖奖”(the Corporate Leadership Award)，荣获《首席执行官》杂志 “2013 年度首席执行官”殊荣。

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光聪明是不够的

很多企业希望让聪明人担当领导角色。但一名优秀的领导者不仅仅需要高智商，真正的领导者还需要优秀的判断力，不自以为是，拥有更多的常识。他们更关注执行和细节，有更好的人际交往能力。他们更善于应对挫折，独立思考，工作也更为努力。要想领导员工，实现更好的决策，你就要学习如何应用这些技能。同样重要的是，你也要招到不仅聪明而且拥有这些能力的员工。还有，一定要选择那些想要向这个世界展示自我能力的人。老话说得好，让人产生激情很难，让人泄气却非常容易。

我不仅需要花费时间在会议前就酝酿好给团队的重要问题，也需要更多地让自己了解特定业务，以及了解影响这些业务的广泛趋势。

为了更好地了解我们的运营情况以及他们面临的挑战我在担任首席执行官的15年中参访过大量工厂，拜访过100多个国家的客户。回到总部，我每天要阅读5份报纸以及许多重要的商业出版物、图书以及杂志，涉猎各种不同的话题。

我拜会各种各样的人包括行业之外的首席执行官、金融人士、投资者、政策制定者等，以了解他们对新兴趋势的看法。我也会拿着我的蓝色笔记本，独自坐在办公室思考公司业务。我给自己设置问题，然后尽力回答。我也会反思外部趋势对市场的影响，并研究如何应对。

为了能够保持宽广的视野，我还主动学习了不少专业性知识霍尼韦尔任职期间，我仔细研究了信息技术、法律、社交媒体等多个领域。我知道这些领域的新趋势正在对我们的业务产生影响，所以我必须对它们略知一二。

我不可能成为所有行业的专家，但是我提出的问题，必须能够激励那些作为专家的团队成员，让他们能够以崭新的创造性的方式进行思考。他们知道我会问一些尖锐的问题，因此他们也得学会用外行人能够理解的方式向我阐述商业理念。对他们而言，这其实是一种优化思维方式的强迫式训练。简明扼要可不是一件轻易能做到的事。法国哲学家布菜士・帕斯卡有句名言，他说自己之所以写了一封长信，是因为实在没有时间写一封更短的信。

如果你无法用简单几句话表达某个想法，那么这说明你或许没有完全理解它。

如果你有这样的心态，就会在会议过程中少说话，把精力集中到听别人畅所欲言上来。这当然也意味着你要控制好自己的自尊心。如果你在这个问题上还有挣扎，那么请记住：作为领导者，最重要的是你的决策质量和它所带来的业绩，而不是某个点子到底是不是你的原创。

就像邓小平正确决策了很多不是他原创的点子。

我改革会议作风的最后一招，就是坚块拒绝那种因为会议上某人在场所以“不能畅所欲言”的人。我要是因为某个会后跑到我办公室的人而突然改变看法，那我还算哪门子领导？当真有人在会后过来找我时，我会告诉他们，他们这种胆小的行为浪费了每个人的宝贵时间。所以一切都得重来一遍，这样大家才能听到新意见。

如果你的企业长期为遗留问题所笼罩，那你应该考虑一下如何另辟蹊径，充分认识你的业务及其挑战。高级领导者需着力应对企业层级的重大问题，但组织内其他级别的经理人则应该多解决存在于团队、工厂或者区域层面的各种痼疾，例如，过时的销售组织，会给员工或环境造成伤害的旧有生产流程，以及只能催生拙劣设计的低质量工程实践等。无论你的职责是什么，你都应致力于解决那些会拖累未来增长的长期负债问题，即便它可能会给你的短期业绩带来负面影响。你要表现出足够的勇气，展现出应具备的领导气魄。消除遗留问题的困扰，你就能够专注于业务建设，更好地展开竞争，取得胜利，而那些通过积极解决问题而节省下来的资金也可以重新被注入业务。当然并非所有的荣耀都只属于你，你的继任者也会从中受益。你将为企业留下一笔遗产，你本人则会赢得美誉，被视为一名强力的变革型领导者。

永远不要停留在你的功劳簿上，要不断地自我挑战，不断问自己：“如果我的臆测、假想、信念或者决策出错，那我该怎么办？”如果结果证明你是对的，那么你就会更加信心满满；如果你错了，也会得到鞭策，你的思维和业务也会因此被推向新方向。

书籍介绍

在充满挑战的时代，真正的长期主义者会在关注短期业绩的同时，努力投资长期增长，从而实现个人和公司的可持续发展。

霍尼韦尔前 CEO 高德威深刻理解这一点。当他于 2002 年接手霍尼韦尔时，它正濒于破产边缘。公司所有人只关注完成 眼前的绩效，甚至不惜通过财务造假来达成目的。而当他于 2018 年离任时，这家公司复兴成为全球 500 强硬科技巨 头，市值更是从原来的 200 亿美元飙升至 1200 亿美元，投资回报率达到了惊人的 800%。

高德威对公司管理思维、组织流程、企业文化、投资和增长模式、人事制度进行了一系列调整和优化，通过实践长期主义，实施短期和长期同时发展的战略，高德威成功扭转了全公司短期主义的行事模式，在使公司起死回生的同时，更是实现了高速增长。

对于个人和企业管理者来说，了解长期主义的思维和决策模式，并将其应用到个人和企业活动中，具有重要的指导意义。