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世界知名企业管理专家威廉·安肯三世倾力奉献的一套时间管理法，让管理者反思自己的战略人生选择，把企业成长建立在员工成长的基础上；让管理者找到时间管理的有效方法；让员工重新规划自己的职业生涯， 加自动自发地提升自己的能力与业务水平。

● 本书融合了行为科学、心理学理论、学术研究，通过一幅幅职场中真实鲜活的情景，一个个生动有趣的企业管理譬喻，让你跟随作者一起思考：我每天要从别人背上接受多少只“猴子”？我如何能把不属于自己的猴子交出去？我怎么能让自己背上的猴子越来越少？● 全书共有9章，首先介绍猴子是什么，管理者的时间都去哪里了；接着讲为什么管理者的时间会被下属占用；再然后，明确工作中的责任，培养下属自动自发地工作，从而增加自己的可支配时间，减少下属占用的时间，从实干家变为企业的管理者。

第 1 章 源源不断的猴子 001

？作为管理者，你会被迫去承担下属的工作任务吗？

？如果你既有老板吩咐的工作要做，也有下属请示你的工作要做，你会优先处理哪一方呢？

第 2 章 你是猴子磁场吗 015

？为什么管理者没时间，下属没事做？

？逆向管理经常发生在职场里的哪些情境中呢？

第 3 章 猴子从哪里来 029

？你知道如何迅速灵巧地转移掉自己身上的任务吗？

？为什么猴子能不知不觉、隐而不见、无声无息地往上蹿升？

第 4 章 谁是猴子的主人 037

？为什么下属总是有足够的动力向管理者提出问题呢？

？为什么大多数管理者总是觉得分派任务很难呢？

第 5 章 管理不当的猴子 047

？你是不是经常颠倒工作程序，从背上捉下不属于自己的猴子呢？

？如果下属认为问题是管理者的，那么谁应该来负责举证？

第 6 章 成为专业驯猴师 067

？你的下属可以自动自发地找事情做吗？

？作为管理者，你有没有发现自己越是能赶上进度，反而越落后？

第 7 章 让猴子跳回主人背上 079

？应该怎样增加自己的可支配时间，减少下属占用的时间呢？

？你希望下属的问题变成你们共同的问题吗？

第 8 章 快乐无比的猴子 097

？应该如何协助下属完成工作呢？

？你是不是在绩效还未产生之前，就想对团队成员进行考核呢？

第 9 章 喂养猴子的 6 大规则 111

？每只猴子都找到它的归宿了吗？

？你的下属有 多成长和负担责任的机会吗？

后 记 从实干家变为真正的管理者 169

致 谢 177

威廉·安肯三世？威廉·安肯企业管理顾问公司首XI执行官。多年来一直致力于企业经营与管理的课题研究。其 知名的独特管理理论—“处理时间管理”（Managing Management Time TM）深受各国各层次管理人员赞誉。

  ？影响力遍及 ，主办过无数脍炙人口、好评如潮的企业管理研讨会；为知名管理类刊物《 主管》（Executive Excellence）、《成功》（Success）等杂志撰写专栏文章。

  ？他的客户包括雅培公司、美国银行、康柏电脑公司、纽约州立大学布法罗分校、美国移民局和美国海关总署等众多世界500强企业及教育与政府机构。

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第1章 源源不断的猴子每天下班时，包括大多数管理者在内的芸芸众生都会困惑地问：“我 都做了些什么？” 这些努力工作、自觉主动的人希望能够保住自己的工作，所以他们不会冒险诚实地回答这个问题。但是，这个问题的答案或解决之道可能就决定了成功与失败的管理者、员工或企业的差别。 你的角色是什么管理者的贡献来自他们的判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。尽管管理者在任何组织里都只占很小的比例，却攸关组织未来的前途。他们对待时间管理的方式和那些非管理者大不相同——后者的贡献主要来自时间与努力。

    对于非管理者而言，时间管理只是“在较少的时间内做 多事情”的诀窍，主要包括自我管理技巧的改进、自制力的提升以及正确的自我评估与考评。这种方式主要适合以下一些工作者：销售人员、会计人员、工程师、设计师、作家、质检员、出租车司机、医师、农夫与其他专业人员，这些人的绩效表现来自独立工作的直接结果。应用原则是：做好工作计划，按照计划工作。 相对而言，管理者的绩效表现则是许多人群策群力 的结果，这些人包括组织内部与组织外部的人，只有通 过判断与影响才可以控制。对管理者而言，时间管理是 让他们的判断命中率达到 ，让所运用的影响力 发挥 功效的一种策略。 管理者必须巧妙运用时间管理，尽可能增加自己的可支配时间，而这些时间必须用于完成必要的判断。 管理者的时间管理时间管理牵涉到组织的内部与外部、管理者与合作者的互动。 管理者的时间管理包括下列 4 大要素，但不局限于此。 1. 老板占用的时间 用来完成老板要求的工作所需要的时间。管理者如果忽视这些工作就会受到直接而迅速的惩罚。 2. 组织占用的时间 这些时间是用来处理管理者寻求平级支援时对方所提出的要求的。虽然不至于遭到直接而迅速的惩罚，但也不能轻易忽略这些要求。 3. 自己占用的时间 这些时间是用来完成管理者原本要做或同意去做的事情的，这类时间中有相当大的比例会被下属占用。被占用的时间又被称为“下属占用的时间”。剩下的时间才属于管理者自己，也被称为“可支配时间”。自己占用的时间不会受到行政处罚，老板或组织无法因管理者未完成任务而处罚他们，因为组织一开始便不知道管理者究竟要做哪些事情。管理者如果无法有效地运用这些时间，便会受到微妙而严厉的非行政处罚，包括下属开小差、自己的时间不够用以及没时间与家人相处等。 4. 外界占用的时间 这些时间是用来满足顾客、投资者、供应商、政府机构与社会团体需求之用的。如果忽略他们的要求，他们也可能忽略我们的要求。无论是哪一种情况都会导致合作失败，长此以往我们就要关门大吉了。 两难困境 对于喜欢做自己工作，同时又要达成组织所要求的创意、效率的人而言，老板占用的时间与组织占用的时间，确实会使他们处于一种两难困境。 服从 老板一般会要求员工在工作上做到服从。管理者必须服从这些要求，否则组织的领导与责任结构将荡然无存。有些人认为，为了完成工作，他们应该时常反驳老板。若想创新，可能要冒着被指责为“不服从”的风险。对于这一点，我们尚无理论基础或模式可以诠释。 一致性 组织通常要求制度上的一致性，但这也常常被视为“个人目的遭到组织妨碍”。组织里的每一分子必须具备一致性，否则企业的团队结构便会瓦解。不过，还是有人会认为要完成任务，偶尔也要违背体制——为了表现创意，可能会被贴上“特殊分子”的标签。不过，对于表现出“不专业”行为的人，尚有一些其他的形容词，如犹豫不决者、固守纪律者、特立独行者、自由不受拘束者、具有创意者等。 创新 组织会希望居于任何职位的人都具备创意，否则企业将因无法适应环境而不能生存。但企业如何获得急需的创新，同时又保持责任分明与团队结构呢？在他们尝试解决这些两难困境时，有人觉得管理者一方面常说他们想创新，另一方面又暗示他们无法忍受这些创新。 应对之道为了做好时间管理与集中可支配时间，管理者必须掌控好工作的时机与内容。因为老板与组织所指派的任务有惩罚措施在背后撑腰，如何恰当地运用自己的时间便成了需要考虑的 主要因素。 管理者的策略在于增加自己的时间，这往往要通过减少下属占用自己的时间实现，即消除下属“往上指派的工作”（upward delegation），这样他们就可以运用额外的时间，妥善处理老板与组织交付的任务。其方法为：（1）让老板对他们的能力有信心；（2）建立与协作团体的合作关系。而这些做法都需占用管理者的可支配时间。 大多数管理者的许多时间被下属占用的时间浪费掉了，对此他们甚至还懵懂不知。我们将以“背上的猴子”（monkey-on-the-back）为比喻，检视下属占用时间的发生原因，以及管理者的应对之道。 专业驯猴师要妥善管理猴子，首先你该知道什么是猴子，谁的背上有猴子。 什么是猴子“猴子”就是双方谈话结束后的下一个步骤。猴子不是问题、项目、计划或机会，猴子只是解决问题、开展项目与计划或是投入机会的下一个行动方案、下一个措施。 如果你处在工作谈话中，那么重点就在于对话于何处结束以及如何展开下一个步骤。 我要解释的是，本文中说的猴子都是比喻。当我说“猴子”，传统管理者用的是“任务”这个词。他们对任务的定义是“任何时间、地点可以执行的职责”。所以，如果我要求你和会计部门谈谈，那是一项任务。如果我要求你写一封信，那也是一项任务。如果我要你打电话，这也是任务。如果我要你出差两天，这还是任务。何以如此？因为它们都能在某个时间与地点完成。因此，这些事务与我所定义的“猴子”，即“下一个步骤”都可以互相对应。 现在，你可以再进一步以“猩猩”为比喻，来对应某个管理术语吗？“项目”。没错，因为项目不是在任何时间或地点皆可执行的。项目是包含一个以上步骤的阶段流程。 那么，项目与任务之间究竟有何关系？学术界人士告诉我们，项目是许多并列的小任务的总和。用我的话来讲，这里的猩猩指的是一群并排的猴子的总和。但光认识猴子还不够，你必须知道猴子是个重要资产。你的职务的真正责任，在于提供动力让其他人发挥所长。我们喜欢称这一点为“照顾与喂养猴子”（The Care and Feeding of Monkeys）。这就是授权给下属，妥善管理猴群数量的制度。如果现在你还搞不清楚这一点，你可能很容易在照顾与喂养猴子上出现管理不当的情形。 谁的背上有猴子对每一只猴子而言，总有两个参与者介入：一个是解决问题者，另一个是监督者。重要的争议在于，由谁来展开下一个步骤？而展开下一个步骤的人背上就会有猴子。 “谁的背上有猴子”这个问题应该表达清楚，否则，没有人知道谁该展开下一个步骤，甚至也不知道下一个步骤是什么。在这种情况下，可能会导致无法完成工作，或者找个无法胜任的人来应付工作。老板花钱聘请管理者，便是要他们负责确定正确的人在正确的时间完成正确的事情。 下属占用的时间“往上指派的工作”被比喻成“往上蹿升的猴子”，这一比喻足以说明下属占用的时间，并且这类时间会啃噬管理者大部分的可支配时间。下属占用的时间是从猴子成功地从下属的背上跳到管理者背上的那一刻开始计 算的，除非猴子能回到正确的饲养人身上，否则下属将 永远占用管理者的时间。 安肯自由量表安肯自由量表（Oncken Freedom Scale）显示行动的自由程度取决于自由层级与授权范围。相对于老板与组织，表 1-1 显示了下属可运用的 5 个自由层级： 当下属的自由层级属于第 1 级与第 2 级时，他们就会占用你的时间。你必须花时间做他们所想、所计划的事情，并为他们答疑解惑。这些事情会占用你的可支配时间。

    当下属只是一味执行任务，其自由层级属于第 1 级与第 2 级，此时他们犹如芒刺在背。但如果他们的自由层级提升到第 3 级，很多正面的事情就会同时产生：你可以人尽其才；他们开始自我实现；他们知道如何拟定与提出想法。而当他们可以向你成功地提出建议时，你对他们的能力就会有信心。 他们过去的工作情况可以帮助你将适合他们的任务分派出去。待他们的自由层级提升到第 4 级与第 5 级，他们就可以实现自我管理与自我领导，并恪守你所订立的指导原则。因为不必再花可支配时间来监督下属的行动，所以你胜利了。

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在一家公司的销售会议上，营销部门经理说：“最近销售做得不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，而是竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”

研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算大少！”财务部门经理：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”

这时，采购部门经理说：“我们的采购成本是上升了10%,可为什么上升你们知道吗？俄罗斯的一个矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”

“哦，原来如此呀！”

结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。

但回避风险、推卸责任在中国更有特殊性，这跟我们的传统教育有关。在我们的传统教育中，缺乏一种培养孩子独立承担责任和解决问题的意识。孩子碰到椅子跌倒了，做妈妈的会责备椅子的不是,从而来安慰孩子不哭，把责任推给椅子而不是让孩子勇敢站起来。小孩读书，父母望子成龙，学习琴棋书_皆由父母定夺，孩子没有选择的空间。在这样的教育环境下,我们很多人长大后缺乏独立承担责任的能力。

比如，当下属向你请示的时候，如果你的回答是：“我想一想，一会再告诉你。”那么半小时后,你会发现这个下属就站在你的门口，敲你的门问:“领导，这个问题您考虑得怎么样了?”本来这个问题是需要他解决的，你应该去检查他完成得如何，可现在变成了什么呢？现在是他来问你考虑得怎么样了？是他在检查你，于是，猴子就跳到你的身上来了。

管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力,而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。尽管管理者在任何组织里只占很小的比例，却攸关组织未来的前途。他们掌控时间的方式，和那些非管理者对于时间管理的考虑大不相同——后者的贡献主要来自于时间与努力。

相对而言，管理者的绩效表现则是许多人群策群力的结果，这些人包括组织内部与组织外部的人，惟有透过判断与影响而可以控制。对管理者而言，时间管理是让他们的判断命中率达到百分之百，让所运用的影响力发挥最大功效的一种策略。

管理者必须借着巧妙运用时间管理的内容与时机，尽可能增加自己的可支配时间（这些时间必须用干完成必要的判断）。

当下属的自由层级属于第一级与第二级时，他们就会占用你的时间——你必须花时间做他们所想、所计划的事情，并为他们解决疑难杂症。这是下属要占用的时间。这些事情占用可支配时间——你的可支配时间。

这一次，我会表现出专业管理者的架式。我们两人在走廊上相遇时，猴子试着从乔治背上跑掉。但因为我自认是个专业管理者，我会立刻把那只小猴子抓回它原来应该待的地方。

乔治和我在走廊上碰面了，他跟我说：”嗨I安肯，我们有问题。”我现在不要把“我们”变成一个议题；我待会儿再来处理这一点。所以，我们就在走廊上花了30分钟讨论这个议题。30分钟之后，我说：“乔治，我不知道时间过得这么快，但我有事要办。我们对这件事情只是略知一二罢了，还需要进一步的考虑。”在此情况下，“进一步考虑”这只猴子还很模糊、很不具体!

“乔治，在公司里面，要对这件事情进一步考虑的人，我只能想出两个人——你和我。现在，既然我是上司，你就要负责把事情做进一步的考虑。因此，下午四点半，到我办公室来一趟，提出可行的进一步想法，要仔细考虑我对提案的接受习惯。”

我把他放在哪一个自由范围里? 第三级——提出建议，根据和我谈话的内容提出行动方案。

现在猴子在哪里?在他的背上。谁扮演员工的角色?他。我扮演怎样的角色?上级指导的角色。

这就是为何下午两点钟左右，我会经过走廊——现在有时间， 因为我不必背着部属的猴子——探头进他的办公室说：“嗨!乔治，你的猴子现在处理得如何?”

请记住：“事情进行得怎样?”这句话是为了弄清谁才是管理者，万一他忘记的话。

现在是下午四点半，如果他没出现在我的办公室，我们称此情形为“不服从”；因为，要求部属提出一些成果，并非不合理。如果他四点半来到我的办公室，却毫无想法，我们称此情况为“不服从”； 因为，要求他提出想法，并非不合理。但如果在此阶段要求他有很好的想法，可能就不太合理。

他的桌上摆着心爱老婆和三个可爱小孩的照片，他甘冒不服从罪名的几率有多大?几乎是零。但如果我告诉他：“让我再想一遍，之后我再告诉你怎么办。”我——身为管理者——能在下午四点半想出点子的几事有多大?几乎等于零。所以，...

我去买了一本大学教授写的《时间管理)。他告诉我，我要做的第一件事就是排定好优先次序。所以，我将这一打猴子按照优先次序排好，打算先处理的猴子放在最前面，如此一一排定。不过这件事情我也只完成一半， 因为我还是不断被老板骚扰，被体制弄得挫折不已。我打算把猴子全部抓进猴子笼里(又名公事包)， 回到家后继续在书房里对付它们。但是当我回到家时，太太站在门口迎接我。她说：”比尔，你回家的时间正好来得及梳洗打扮一下。”我说： “为什么要梳洗打扮?”她说：“你又忘了吗?今天是我们的结婚纪念日。”我暗忖：“改天再来应付这些猴子吧!”

隔天(周二)一早，我又把这些猴子带到办公室，重复过着被老板骚扰、被体制挫折以及从部属背上接收12只猴子的日子。我试图把这24只猴子排好新的优先次序，但是又被很多琐事打败了。对于这24只猴子，我根本无从区分出第5号和第6号的不同，甚至14与15之间的次序有何别。

幸运的是，这本《时间管理》第2章里，教授早已预知此一问题。他写道：“当猴族浩繁时，你可以一次捉个三四只长得相似的猴子，对着每只猴子喃喃自语，让它们排排坐。接着，再抓另外的几只，把它们放在另一排。如果你能持之以恒，就会有四或五排的猴子排排坐，接着，再排出一个优先次序(至于编号已无多大意义)。

但当我准备排定这些优先次序时，打从心底觉得好笑， 因为我已经和每只猴子(真正的工作)渐行渐远，但与主观事务分类的抽象意义却愈来愈近；这种经验或许对撰写企管书籍的人弥足珍贵，但对于一个要完成任务的管理者并不值得高兴。

所以，我又再一次将所有猴子丢进猴子笼里，把它们带回家，期待今晚可以如期完成这些工作。但这次在门口迎接我的是，一群在我人生中扮演不同角色时担任债权人的人，也就是我担任父亲、邻居、平民百姓以及教友各种角色时和我产生对应关系的人。

心理学家告诉我们， 当你无事可做，你会觉得很沮丧。他们说游戏是治疗挫折的良...

书籍介绍

●世界知名企业管理专家威廉·安肯三世倾力奉献的一套时间管理法，让管理者反思自己的战略人生选择，把企业成长建立在员工成长的基础上；让管理者找到时间管理的有效方法；让员工重新规划自己的职业生涯，更加自动自发地提升自己的能力与业务水平。 ● 本书融合了行为科学、心理学理论、学术研究，通过一幅幅职场中真实鲜活的情景，一个个生动有趣的企业管理譬喻，让你跟随作者一起思考：我每天要从别人背上接受多少只“猴子”？我如何能把不属于自己的猴子交出去？我怎么能让自己背上的猴子越来越少？ ● 全书共有9章，首先介绍猴子是什么，管理者的时间都去哪里了；接着讲为什么管理者的时间会被下属占用；再然后，明确工作中的责任，培养下属自动自发地工作，从而增加自己的可支配时间，减少下属占用的时间，从实干家变为企业的管理者。