苹果团队的创造力与执行力领导哲学（从 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

《从为什么开始》

在本书中，斯涅克运用了各个行业的真实案例，为你详细解读黄金圈法则的巨大威力。无论是个人还是组织，是高层领导还是创业者，都能从中获得启发。

运用黄金圈法则，你可以成为真正的领导者，并赢得他人的认同和追随。在组织中，你可以培养出信任和凝聚力，做出真正创新的产品，拥有强大的市场号召力，获得永续的成功。

唯有先想清楚“为什么”，你才能知道该怎么做、做什么。黄金圈法则教我们从本质出发，从而让你拥有别人无法复制的竞争力。

黄金圈法则掀起的领导力飓风已经席卷全球，

渗透世界的各个角落，现在正式登陆中国！

《团队领导*后吃饭》

“自私荷尔蒙”引爆团队激情

“无私荷尔蒙”激发高效协作

从男人狩猎、女人采摘的原始部落，到高度专业化分工的互联网时代，人类寻求安全感与归属感的本能从未改变。但几万年来，我们的环境已经发生了翻天覆地的变化。过去，“自私荷尔蒙”促使我们寻找食物，免于饥饿；如今，我们更需要在“无私荷尔蒙”的激发下相互协作，达成团队目标，进而为个人创造利益。

在很多成功的企业里，卓越的领导者已经运用“自私—无私荷尔蒙”领导法则建立了牢固的“安全圈”，激发全员奉献与合作的本能，创造了超凡的业绩。

在美国海军陆战队，士兵永远排在用餐队伍的前面，高级军官则总是*后吃饭；在零售巨头好市多，CEO辛尼格以“关注员工而非数据”的方式，创造股价1200%的增长奇迹，超过通用集团一倍；在年均营收增长60%的NextJump公司，查理更是大胆采用“终身雇佣制”打造了一个人才流失率约为0的高绩效团队。

在你的团队运用“自私—无私荷尔蒙”领导法则，它的力量将会令你惊叹不已！

《从为什么开始》

目录

致中国读者的信3

权威推荐5

亚马逊五星级读者评论7

前言为何要“先问为什么”？17

个故事：精英与草根的较量18

第二个故事：苹果改变生活19

第三个故事：马丁·路德·金唤起变革20

章一个不会先问“为什么”的世界25

第1节致命的假设26

第2节胡萝卜加大棒30

操纵真的管用30

操纵的高昂代价40

操纵带来的是交易，不是忠诚42

别形成操纵依赖症45

第二章发挥黄金圈的感召力47

第3节黄金圈法则48

由内而外还是由外而内49

我们为什么要这样做？53

第4节人们天生渴望归属感61

伟大的领导者是那些相信直觉的人64

做决策时，直觉有时比理性更准68

第5节让世界为之疯狂的黄金圈72

“为什么”应当清晰明确72

“怎么做”要有行事准则73

“做什么”要有一致性74

思考的正确顺序76

操纵和感召的本质差别79

做生意就像谈恋爱81

凭什么说“我觉得这个决定是对的”83

第三章如何赢得众人追随87

第6节均衡的黄金圈能够培育信任88

文化是信任的土壤92

寻找认同你的理念的人94

“为什么”是成功的发动机99

“为什么”带来创新革命102

信任，发展的基石104

信任对决策的决定性影响113

第7节引爆点是如何引爆的116

人们购买的是“为什么”122

扩散定律与社会变革126

第四章如何唤起认同者的激情129

第8节先问“为什么”之后，明确“怎么做”130

旺盛的精力能鼓舞人，但领袖魅力能感召人130

黄金圈与人生道路132

黄金圈与组织架构133

我有个梦想，而他有个计划135

梦想家 实干派=伟大的组织136

制造一个响亮的大喇叭：把你的坚定信念说出来140

可以重复实现的伟大143

第9节第三步，做什么？148

清晰传达你的理念149

努力表达差异化价值151

第10节清晰理念的力量153

通过理念，唤起共鸣156

芹菜测试158

通过芹菜测试，你会赢得信任160

越过芹菜测试会怎样？1

第五章的挑战就是成功165

第11节理念模糊之后166

巨人的倒下166

金钱买不来成功感169

成就VS成功171

第12节如何平稳度过企业断层期175

企业文化：传承“为什么”的介质175

给“为什么”找到衡量的方法178

优秀的继任者：让“为什么”保持鲜活182

失去“为什么”，还能做什么？190

第六章探寻“为什么”195

第13节个人理想：企业理念的发端196

寻找“为什么”是个发现的过程199

忘记了“为什么”的日子201

唤起人们的热忱204

第14节用全新的眼光看待竞争207

如果你追随自己的理念，别人就会追随你207

伟大的组织是那些理念一贯清晰的组织208

致谢211

《团队领导后吃饭》

前言组织的兴衰取决于卓越的领导力而不是出色的管理机制1

第1章我们都需要安全感自上而下的保护5

“拯救大兵瑞恩”再现：培养换位思考的文化6

员工也是人：信任，从倾听开始12

我们看到了一切：创造“休息状态”时的工作环境16

归属感：创造从“我”到“我们”的安全圈23

员工安全感来自对工作的控制程度30

第2章强大的力量当一切都已足够39

人之初……40

E.D.：没有自私的荷尔蒙，我们就会饿死46

S.O.：没有无私的荷尔蒙，我们就是冷血动物54

危险物质皮质醇：让人遇到威胁就想逃跑64

领导从何而来75

后吃饭的回报：忠诚和努力工作83

第3章现实“做正确的事情”的勇气87

打破常规的果决取决于信任的程度88

之所以打破常规，是因为这样有利于他人91

别让你的雪橇在沙漠中滑行92

第4章传承“自私的一代”如何将信任延续97

萧条之前的繁荣98

婴儿潮一代102

数字比人重要，直接导致商品化取代差异化108

裁员时代109

假如领导先吃饭113

去人性化115

第5章洞察“安全圈”里的不安定因素117

屈从权威？其实是撒旦附身118

米尔格拉姆理论变成了现实124

企业的责任126

在法律允许范围之内128

解决抽象化难题的5条规则130

破坏性盈余：当自私的荷尔蒙供大于求148

第6章挑战与诱惑破坏性盈余151

领导力第1课：企业文化塑造企业152

领导力第2课：领导风格决定企业文化163

领导力第3课：诚信为本176

领导力第4课：朋友为重187

领导力第5课：领导下属，不要领导数字196

第7章沉迷者的社会我们才是问题的根源213

以业绩为驱动，对多巴胺上瘾214

无节制的“远见”221

多任务处理，一项任务都处理不好228

第8章掌控成为一名领导者239

第十二步240

共同奋斗244

目标的重要性250

我们需要更多“英勇强尼”式的领导者252

致谢257

推荐序

◆领导力哲学人

◆黄金圈法则发现者

◆品牌策略师

◆SinekPartners营销顾问公司创办人

斯涅克发现了这个简单却有力的黄金圈法则——如何激励他人采取行动。

从五角大楼到联合国，再到好莱坞，斯涅克受邀为全美国乃至全世界的人们做演讲，阐释黄金圈的威力。

他为许许多多领导者和组织担任顾问，其中有小企业和创业者，也有像微软这样的大公司，有非营利组织，也有政府和政治家；他的观点也频繁受到各大报章杂志援引。

同时，斯涅克也在哥伦比亚大学的战略沟通项目中执教。不居住在酒店的时候，他住在纽约。

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章

一个不会先问“为什么”的世界

操纵的危险在于它的确管用。因为管用，它变成了生活的常态，大多数的公司和组织都在使用，无论规模大小，无论哪个行业。这个事实本身就构成了一种体系化的同侪压力。这真是完美的讽刺啊，我们这些操纵者，反倒被自己弄出来的系统操纵了。

第1节 致命的假设

某年一月的寒冷清晨，一个43 岁的男人宣誓就职，成为国家的领袖。在他身旁站着的是前任领袖。15 年前，这位著名的将军率领军队参战，大战以德国失败而告终。这名年轻的领袖自小在天主教家庭长大。接下来的5 个小时里，他观看了庆贺他就职的游行表演，参加庆典活动，直到凌晨3 点。

你知道我在说谁，对吗？

我说的是阿道夫·希特勒，而非绝大多数人想到的约翰·F. 肯尼迪！那天是1933 年的1 月30 日。

我想说的是，我们每个人脑海中都有假设。有时候，这些假设是基于不完整的、甚至错误的信息。在这个例子里，我提供的信息就是不完整的。肯定有很多人认为我说的是约翰·F. 肯尼迪——直到我加上了这个小小的细节——日期。

这很重要，因为我们的行为会受到假设（或是我们自认为是真相的东西）的影响。我们根据某些自以为了解的东西做出判断。就在不太久远的过去，绝大多数人还相信世界是平的。这个“真相”影响了人们的行为。在那个时代，人们很少远征探险，大家担心要是走得太远，就会掉到陆地以外。因此，他们几乎留在原地，哪儿也不去。直到那个小小的细节大白天下——世界是圆的——人们的行为才出现了巨大的变化。有了这个发现之后，人们开始在这个星球上旅行穿梭，开辟了贸易线路，开始贩运香料。各种新鲜的知识，比如数学，开始在社群间分享交流，各种各样的创新和进步层出不穷。一个简单的错误假设更正了，人类的步伐得以向前迈进。

现在，咱们来想想组织是如何形成的，决策又是如何制订的。为什么有些组织取得成功，另一些却失败了？我们真的知道个中奥妙吗？还是说，我们知道的不过是些假设？你对成功的定义是什么，是股价飙升到预期数字、赚到一定数额的钱、达到营收或利润目标，还是连升三级、开创自己的公司、救助穷人、担任公职？无论如何，人们实现目标的方法非常相似。有些人只是随兴所至，想到哪儿就做到哪儿，但绝大多数人至少会去搜集搜集信息，以作出周全明智的决策。有时候，收集信息的方式很正式，比如做民意调查或市场调查；有时候则是非正式的，比如问问朋友或同事的意见，或是看看自己的经验中有哪些可作参考。无论过程如何，目标怎样，我们都希望作出周全明智的决策。更重要的是，我们都希望做出正确的决策。

然而，我们都知道，无论收集到多少信息，也不能保证每个决策都正确。有时候，这些错误决策的影响微乎其微，有时候后果却是灾难性的。无论结果怎样，我们做决策的时候，依靠的是对世界的感知，而这种感知很可能不完全正确。就像本章开头的那个例子，很多人认定我说的是肯尼迪。你肯定自己想的没错，没准你还敢掏出钱来赌一把（这就是个基于假设的行为）。当然了，直到我透露出那个小小的日期细节为止。

建筑假设上的决策，不一定全都很糟糕。有时候，事情发展得一帆风顺，而我们认为自己知道原因，可我们真的知道吗？你得到了想要的结果，可并不意味着你可以一次次地重复。我有个做投资的朋友。做得顺手时，他认为是自己有头脑，有预见能力，选到了合适的股票。亏钱时，他却总是埋怨市场。依我看，这两种逻辑都没什么不对，他的成败不仅靠预见能力，还靠运气，但不可能把这两样都占全。

那么，该如何保证一切决策都在我们的控制之下，取得好的结果？从逻辑上推断，关键在于掌握更多的信息和数据。我们恰恰就是这么做的——读书、参加会议、听播客、向朋友和同事们征求意见，这一切都是为了多掌握些资料，好确定下一步的行动。问题在于，大家都碰到过这种事：我们已经掌握了全部的信息，也听到了很多好建议，结果还是不尽如人意。或者，成效只持续了短短一段时间，或是出现了某些预料之外的岔子。就拿本章开头的那个例子来说，我想给刚才猜到了希特勒的读者提个醒：我提供的细节对希特勒和肯尼迪是同样适用的，两个答案都有可能对。要当心那些你自以为知道的东西，就算逻辑假设是建筑在合情合理的研究之上，也有可能误导我们。直觉上，我们明白这个道理。我们知道，哪怕已经掌握了海量的信息和一箩筐的好建议，如果事情的发展并非如预期一样，很可能是因为我们忽略掉了某个小小的却至关重要的细节。这种情况下，我们会回头再检查一遍信息来源，或许再去找些新信息，力图找到解决办法，于是整个过程再度开始。然而，数据再多也未必有用，要是你的行动建筑在一个错误的假设上，就更是如此。做决策的时候，有些因素是必须要考虑进去的，而我们这个理性的、擅长分析、渴求信息的大脑根本看不见它们。

还有些时候，我们完全没有信息和数据，或是我们宁愿忽略手上的建议和信息，干脆相信直觉，而结果还不错，有时甚至还超过了预期。这种直觉与理性的较量，差不多涵盖了我们所有的决策过程——不仅是工作中，就连在生活中也是这样。我们可以继续考察每一个选择，但是在分析了所有的好建议和强有力的证据之后，我们还是回到了原点：为什么有些行动能够产生想要的结果，而且可以一再重复？我们该如何制订出这样的行动方案？我们怎么才能拥有火眼金睛，一眼就能看透本质？给你讲个有趣的故事：

从为什么日本车厂不用橡胶棒敲车门

一群美国汽车公司的高管到日本去参观装配生产线。在生产线末尾，车门装到了铰链上，跟美国车厂的做法一模一样。可有个步骤不见了。在美国，工人会用一支橡胶棒敲敲车门，确保严丝合缝。

可是日本的车厂里没有这一步。美国人十分迷惑，就问日本人，他们是在哪一个步骤确保车门跟车体严密贴合的。日本向导腼腆地笑了：“在做设计的时候。”在日本的汽车厂，他们不是检查毛病，收集数据，然后找出好的解决办法，而是在一开始就设计出了想要的结果。如果没得到想要的结果，他们就知道，肯定是源头的某个地方出了问题。

一天参观下来，下线的新车中，美国车和日本车上的车门都跟车体很合适。只是日本人用不着雇人敲车门，也用不着买橡胶棒。更重要的是，在事故中，日本车的车门似乎更坚固、更耐冲撞。这一切只有一个原因：他们从一开始就确保车门的尺寸是合适的。

美国车厂的橡胶棒，就像是多数个人和组织的领导方式。遇到了不符合预期的事情，就推出一连串有效的短期方案，直到取得满意的结果为止。可是，这些办法牢靠吗？有太多组织依靠“橡胶棒”来达到目标。然而，那些取得了更大成就的组织，那些能使用更少人力和资源却得到更多产出的组织，那些拥有非凡影响力的组织，在一开始就能做对——做出合适的产品、搭建出合理的公司架构，甚至能雇佣到合适的人。尽管终的结果看上去或许没有区别，但伟大的领导者明白，在人们看不到的地方，自有价值。

我们给出的每一个指导和建议、制订的每一个行动方案、渴望得到的每一个结果，全都始于同一个起点：一个决定。有些人决定想办法摆弄摆弄车门，达到严丝合缝的效果；而有些人则从完全不同的地方起步。短期看来，两种做法的结果差不了多少，但正是那些我们看不见的东西，让有些人更有可能取得长远的成功——这些人明白一个道理：完美的车门应该始于设计，而不是靠后期的摆弄。

第2 章

强大的力量

当一切都已足够

人之初……

说那是一个艰苦的环境，算是客气的了，那简直就是不适宜人类居住的地方。那里危险，冬天没有取暖的地方，夏天酷热难当，更没有空调可用。那里也没有任何形式的超市，居民只能四处觅食，寻找他们找得到的任何食物。在这种环境下，人们必须切实考虑生存问题。每时每刻，那里都有一些东西能够伤害他们。接受教育或找工作这两件事情根本不在他们的考虑范围之内，那里既没有学校，也没有医院。就当时的情况来看，也根本没有任何工作岗位。而且很明显，那里也没有任何企业，甚至不存在任何国家。这些事物都出现在遥远的未来，他们现在根本不需要去想它。

我们描绘的可不是类似于电影《疯狂的麦克斯》（Mad Max）里面的世界末日后的场景，而是5 万年前的现代人——也就是智人（Homo Sapiens）——朝这个世界迈出步时的情形。我们就是从此刻进化而来的。

我们的祖先出身贫寒，他们无法因所受的教育或者父母的社会关系而得到发展机会。任何的机会，都是靠他们用顽强的毅力和辛勤劳作创造出来的，他们也确实带来了许多发明和创造。人类天生就要在危险无处不在且资源匮乏的环境下求生。

旧石器时代（Paleolithic，距今300 万年～ 1 万年，以使用打制石器为标志的人类物质文化发展阶段。——译者注）的日常生活，并不像飓风过后那样资源匮乏，而是像刚刚经过大毁灭一般。我们的祖先也不是我们所想象的那种典型的穴居人。他们既没有宽大的前额，也不会驼着背、拿着一根木棒四处游荡。他们的长相和现在的我们差不多，智力水平也与我们不相上下。除了没有现代社会的先进技术可供应用，他们与我们别无二致。

人类在形成之初，身上的每种机能几乎都是为了帮助我们在艰苦的环境中生存并延续下去。在我们生存下来的同时，我们的生理机能和合作的需求也存之于心。只有共同面对危险时，我们才能发挥自己的潜能。遗憾的是，在面对外来挑战时，太多的企业领导者认为激发员工动力的好办法，就是在内部营造一种紧迫感和压力感。

然而，根据我们的生物学和人类学理论，事实并非如此。

当团队带给我们归属感，成员之间相互信任时，自然会团结一致面对外部的挑战和威胁。但如果我们缺乏归属感，就会被迫投入时间和精力去保护自己、防范别人，也会在不经意间变得更加脆弱，无法抵抗外来的威胁和挑战。此外，随着注意力向内部转移，我们会错失一些外部机会。

你的大脑仍属于一万年前

智人遗传了某种特质给我们，让我们在出生后能在严峻的环境中更好地繁衍生息，甚至胜过那些体型和力量都优于我们的其他物种。人类之所以领先其他物种，主要归功于我们的新大脑皮层，它造就了一个复杂的、能解决问题的大脑，而且赋予我们沟通复杂问题的能力。

与其他能进行沟通的动物不同，我们会使用句法和语法。不过，我们能生存下来的另一个关键原因，是我们非凡的团队协作能力。人类属于高度群居的物种，需要依靠他人的帮助，才能生存和繁衍。

人类团结协作、守望互助的能力一直在发挥作用。实际上，人类不仅是生存下来那么简单，同时在不断发展壮大。大象也生存了下来，但今天大象的生活几乎和它在几百万年前一样，而与5 万年前相比，人类的生活已经发生了翻天覆地的变化。虽然环境塑造了人类这个物种，而且为了生存，我们必须适应环境，但同时我们也非常善于同心协力解决问题，终找到塑造环境、并让它适应我们的方法。

我们越善于团队协作，就越能改造周围的环境，让它来适应我们的需求，而不是改变我们自己来适应环境。可问题在于，我们身上的基本遗传密码没有变，虽然生活在资源丰富的现代社会，但我们还是保持着传统的作风。这和任何事情一样，有利也有弊。

一切关乎团队

在原始社会里，人们生活在一个少于150 人的部落中，所有人都互相认识，并且大家都明白：帮助部落，就是帮助自己。男人们一起去打猎，整个部落共同抚养小孩、照顾老弱病残、互助互爱。

当然，与任何群体一样，他们也会偶尔发生冲突，但每当事态严重时，他们会把分歧抛在一边，一致对外。这就像是我们和自己的兄弟姐妹不时发生矛盾，但如果外人想欺负他们，我们就会挺身而出保护他们。攘外护内是我们的本能，不这样做的话，就违背了我们为人的天性，并终损害集体的生存和发展，这也是叛国罪与谋杀罪受同等处罚的原因之一。

鉴于信任感对人类生存能力有着如此重要的影响，我们也格外重视人与人之间的信任，而且人类所取得的成就也证明，合作与互助比竞争和个人主义发挥着更大的作用。恶劣的自然环境、有限的资源和其他外部威胁已经耗费了我们太多心力，我们又何必再雪上加霜，与自己人为敌呢？

从亚马逊雨林到非洲的开阔平原，互助互爱的部落随处可见。换句话说，人类生存和成功的时机并不由自然环境决定，而是取决于其生物学特性，也就是人类与生俱来的特质。团结互助就是人类进化的方式之一，它一直在发挥作用，不管我们来自何方，也无论我们遭遇何种不同寻常的困难。地球上的每一个人，不论他属于哪一种文明，都会很自然地倾向于与他人合作。

正如我们所预料的那样，与人合作并不是什么难事。人类是群居动物，无论是几千年前还是现在，社交对我们而言都非常重要，它是我们建立和维护信任感的重要方式，也是人与人之间相互了解的渠道。

在工作之外，我们花时间来了解别人，就是为了与他人建立信任的纽带，这也是我们与朋友或同事开会、聚餐，以及喝着咖啡闲聊的原因。人们彼此之间越熟络，联系就越紧密。

在现代社会，大学宿舍或许能体现早期人类的氏族社会关系。虽然学生们可能都有属于自己的寝室，但他们的房门经常是打开的，以便相互交流。宿舍走廊成为校园社交生活的中心，而寝室只是他们做作业和睡觉的地方（有时候他们甚至连觉都不在寝室里睡）。这种形成于大学宿舍的友谊至关重要，因为宿舍就是大学生在课外寻找好友的场合。

人类这个物种能在地球上繁衍生息，靠的不是运气，而是我们自身的努力。我们团结一致、努力奋斗，才能达到今天的成就。我们注定要协同合作，因为无论是在内心深处还是在生物学意义上，人类就是一个擅长社交的物种。当我们携手互助时，我们体内会释放出某些化学物质来奖励我们的行为，鼓励我们继续努力。

对化学物质的依赖性

经过进化过程的无数次尝试和摸索，我们人体的每一项生理机能几乎都有其存在的理由。大自然赐予我们挑剔的味蕾，并不仅仅是为了让我们品味一杯来自斯坦格林家族酒庄（Staglin Family  Vineyard）的香醇葡萄酒，或者品尝一口来自福桃餐馆（Momofuku Saam Bar）的猪肉包子。味蕾的更大作用在于，它会告诉我们体内的消化系统应该释放哪一种酶，以便更好地处理进入肚子里的食物，这跟我们的嗅觉帮助我们检验食物是否变质是一个道理。同样，我们长眉毛的原因，是要在追赶猎物、或者躲避野兽追赶的时候防止汗水流进眼睛里。我们人体每一项机能的存在只有一个目的——帮助我们生存下来。这也包括我们的幸福感。

和任何父母一样，教师和职业经理人都知道，如果我们答应给学生或下属奖赏，比方说糖果、小红花或绩效奖金，又或者威胁着要给学生或下属惩罚，他们就会按我们说的做，集中精神完成任务。小孩子当然没有意识到他们的行为已经被设定了条件，但作为成年人，员工完全清楚公司给予他们激励的目的是什么。他们知道，只有当他们实现公司的预期，才能获得奖励。在大多数情况下，这种激励手段是有效的，而且效果好得出奇。

大自然比企业的领导者先行一步，早就为人们设定了一套激励机制，让人按它的意志去做某些事情，从而产生它想要的结果。以人类的生物学特征为例，我们的身体采用了一套糅合积极情绪和消极情绪的系统（比如幸福感、自豪感、快乐和焦虑等），这些情绪会影响我们的行为，从而提升我们完成任务的能力和协作能力。公司可能会用年终奖的方式奖励员工，但身体得到的奖励却是那些使人身心愉悦的化学物质，我们因此更加努力地保护并照顾自己和身边的人。几万年后的今天，我们已经完全离不开这些化学物质了。

人体内主要有四种能够让我们产生积极情绪的化学物质，我将它们统称为“快乐的物质”，它们分别是：安多芬（Endorphins）、多巴胺（Dopamine）、血清素（Serotonin）以及后叶催产素（Oxytocin）。在我们感到幸福或快乐的时候，总有一种或一种以上的化学物质会或多或少流经我们的静脉血管。它们存在的意义并不仅仅是为了让我们感觉良好，每一种化学物质都是为了确保我们的生存。

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鼓动人们做事的方法很多，可感召才能带来忠诚。唯有你的“为什么”清楚明白，而人们也认同你的理念时，真正的忠诚关系才会建立起来。

领导的任务不是亲自想出所有的好想法，而是创造出一个能诞生好想法的环境。

操纵的危险在于它的确管用。

因为管用，它变成了生活的常态，

大多数的公司和组织都在使用，

无论规模大小，无论哪个行业。

这个事实本身就构成了一种体系化的同侪压力。

这真是完美的讽刺啊，我们这些操纵者，

反倒被自己弄出来的系统操纵了。

有些人只是名义上的领导者，

而有些人是真正的领袖。

名义上的领导者身居要职，

拥有权力或影响力。

真正的领袖会感召我们。

无论这些真正的领袖是个人还是组织，

我们会追随他们，

不是因为我们必须这样做，

相反，是因为我们想要追随。

我们追随真正的领袖，

不是为了他们，是为了我们自己。

如果你想要感召别人，

想启发他们、鼓舞他们，

唤起他们心中的热忱；

如果你想找到一个能启发你、鼓舞你、唤起你热忱的人，

这本书就是为你而写的。

操纵带来的是交易，不是忠诚

‘为什么’是个信念

“怎么做‘是我们为了履行信念而做出的举动

而”做什么“是这些举动的结果

当三个层面达到均衡状态的时候

你建立了信任，你的价值观也得到了认可

编辑推荐

推荐理由1：哈雷机车、迪士尼、沃尔玛、大众、本田、丰田、西南航空、苹果、微软、星巴克……世界名企创始人都是“WHY型领导者”！

推荐理由2：那些赢得众人追随的领导者，其思考顺序都是从“WHY”开始，再向外扩散的！

推荐理由3：首本将领导力哲学与营销哲学相结合的作品！企业永续经营、基业常青的领导者案头书！

前言

组织的兴衰取决于卓越的领导力

而不是出色的管理机制

一个组织在面临危机时，是否可以依靠出色的管理机制走出困境？据我所知，历史上这种情况从未发生过。相反，任何一个陷入泥潭的组织，都是在卓越领导者的带领下走出困境的。然而，我们现在的许多教育机构和培训项目注重的不是如何培养伟大的领导者，而是训练一群高效率的职业管理者。在短期收益逐渐上升为组织成功的标志时，远期成长和可持续发展的能力逐渐淡出了人们的视线。本书的创作目的正是要改变这种思维模式。

在本书中，作者西蒙·斯涅克并没有提出任何创新的领导力理论或核心原则，而是传达了一种更高的使命感。他想让这个世界变得更好、更适合我们生存。他的愿望很简单：培养一代新人，让他们明白，一个组织的兴衰取决于卓越的领导力，而不是一些管理上的小把戏。

西蒙以美国海军陆战队为案例解释了领导者关注下属的重要性，这个案例的引用并非偶然。

美国海军陆战队有着强大的组织文化和高度统一的价值观，每一名成员都深刻了解团队协作的重要性，相互间建立了高度的信任感，同时所有人都能时刻保持专注。重要的是，海军陆战队明白“人”的重要性以及个人与组织成功的关系。由于其地位极其重要，海军陆战队的每一次任务都必须成功，否则后果将是灾难性的。所以在他们的概念里，不接受任何形式的失败。

毫无疑问，人，才是军队建设和军事战略成败的关键。

如果有机会和美国海军陆战队成员一起用餐，你会注意到一个细节：餐厅首先为资历浅的队员提供服务，后才是军衔的军官。你还会发现，这并不是一项硬性规定，一切都是自然发生的。这个看似简单的举动背后，蕴含着海军陆战队强大的领导文化。

海军陆战队的领导者理应后吃饭，因为领导的真意就是先人后己，把组织利益置于个人利益之上。卓越的领导者明白，他们手中的权力是民众赋予的，所以他们都切实关心那些赋予他们权力的人；而且只有在不计个人利益的前提下，才能真正获得领导的权力。

西蒙在他的上一部著作《从“为什么”开始》（StartwithWhy）当中提到，一个组织想取得成功，它的领导者必须明白组织的真正使命是什么，也就是组织为什么存在。而在本书中，西蒙带领我们更进一步，探讨为什么有些组织会比其他组织更优秀。他详细描述了在领导过程中遭遇的挑战，从而让我们对这个问题有更深刻的理解。

简而言之，你不能满足于只了解组织运营问题，还要了解你的下属，并且意识到他们并非可以随时弃用的资源。拥有专业的管理技能并不足以让你成为一名卓越的领导者，要想成为一名卓越的领导者，必须真正关心那些向你托付信任的人。

显然，高效的管理并不足以让一个组织基业长青。为什么有些组织在短期内表现良好，终却以失败收场？西蒙通过对人类行为的深度分析揭示了其中的原因：这些组织没有创造出一种真正以人为本的领导文化和环境。西蒙指出，只有组织成员抱持共同的价值观，并且真正得到尊重，这样组织无论处于顺境或逆境之中，都能取得长久的成功。

美国第六任总统约翰·昆西·亚当斯（JohnQuincyAdams）若在世的话，会对西蒙的观点赞赏有加。亚当斯曾经说过：如果你的行为能激励他人敢于梦想、勤于学习、乐于实践并有所成就，那么你就是一位领导者。

这段话点明了领导的要义，同时也是西蒙这本书想传达的主旨。当领导者对自己的下属给予充分激励时，下属就会为自己规划一个更美好的未来，投入时间和精力去学习更多知识，为组织

付出更多，并且在此过程中成长为下一位领导者。

领导者如果能做到关心下属，并专注于为组织谋福利，就会永远立于不败之地。希望你能从本书中得到启发，成为组织中“后一个吃饭的人”。

前言

为何要“先问为什么”？

这本书讲的是一种自然产生的思维模式，思考、行动和沟通的方法。这种思维模式让某些领导者拥有一种感召他人的力量，他们能够启发他人，鼓舞他人，唤起人们心中的热忱。尽管这些“天生的领导者”可能生来就拥有这种天赋，但这种能力并非他们的专利，人人都能学会。接受一些训练后，每个领导者或每个组织都能拥有这种感召力去推进想法，实现愿景,无论是在组织内部还是外部。我们每个人都能学会如何领导他人。

我写这本书，不是为了改进某些行不通的方法。相反，它是一本行动指南，让人们去关注那些行得通的方法，并且把它们发扬光大。我没有贬抑他人的意思。我们得到的绝大多数答案——如果论据坚实有力的话,都是非常牢靠的。但如果我们一开始就问错了问题，如果我们没有看透事情的本质，那么，就算是正确的答案也会把我们引向歧途。你也知道，真相终究是要显露出来的。

在下面的故事中，有些个人和组织自发地使用了这个思维模式。这些人明白，做事之前要先问“为什么”。

个故事：精英与草根的较量

雄心勃勃，公众热情高涨，专家们摩拳擦掌，资金已经到位。20世纪伊始，成功的一切要素都已具备，塞缪尔·皮尔庞特·兰利（SamuelPierpontLangley）准备成为驾驶飞机翱翔天际的人。他的声誉很高：史密森尼研究所（SmithsonianInstitution）资深官员、数学教授，也曾在哈佛大学工作过。他的朋友中不乏政府和商界中有权有势的人，比如安德鲁·卡内基和亚历山大·格雷厄姆·贝尔。美国陆军部批给他5万美元做研究，这在当时堪称巨款。他召集当时秀的人才，组成了一支货真价实的梦之队。兰利和团队成员可以使用质量好的材料，他走到哪儿，媒体就跟到哪儿。全美上下都全神贯注地盯着他，等待着报纸登出他成功的消息。拥有一支精英队伍，还有充足的资源，成功几乎唾手可得。

真的是这样吗？

几百英里外，威尔伯·莱特和奥维尔·莱特兄弟俩正在埋头研发自己的飞机。他们对飞行的热爱是如此强烈，引得家乡俄亥俄州代顿市的乡亲们自发组成了一个狂热而忠诚的后援团。他们没人资助，没有政府资金，没有高层人脉关系。这支团队里没人拿过高等学位，连上过大学的都没有，威尔伯和奥维尔也不例外。可是，这个团队在一个不起眼的自行车铺子里，把梦想变成了现实。1903年12月17日，一小群人亲眼目睹了历史：人类次驾驶飞机，飞上天空。

为什么莱特兄弟成功了，而另一支装备更为精良、资金更充裕、教育程度更高的团队却失败了呢？

这不是运气的问题。莱特兄弟和兰利都有极高的热情，工作得都非常勤奋，都有聪明的科学头脑。他们追求的目标一模一样，但只有莱特兄弟启发并鼓舞了周围的人们，唤起了他们心中的热忱，真正带领团队研发出了改变世界的技术。只有莱特兄弟先问了“为什么”。

第二个故事：苹果改变生活

1965年，加州大学伯克利分校的学生率先当众烧掉了征兵卡，抗议美国卷入越战。加州北部是反政府和叛逆精神的温床；记录伯克利和奥克兰冲突和骚乱的影片在全球范围内播映，点燃了全美和欧洲的声援运动。直到1976年，也就是美国结束越战将近3年后，另一场性质迥异的革命才爆出火花。

他们立志要弄出点动静来，而且是个大动静，大到甚至能改变人们对世界运转方式的看法。这几个年轻的革命者没有扔石块，也没有振臂反对独裁统治。相反，他们决定以己之矛，攻己之盾，用另一种方式来挑战这个体系。在苹果电脑的创始人史蒂夫·沃兹尼亚克（SteveWozniak）和史蒂夫·乔布斯看来，这个战场叫做商界，他们选中的武器叫做个人电脑。

沃兹尼亚克设计苹果一代的时候，个人电脑的革命正方兴未艾。电脑科技刚刚赢得人们的关注，大家都把它看做是商用的工具。对于普通大众来说，电脑这东西太复杂，而且价格也太贵了。可沃兹尼亚克的动力不是金钱，他为电脑技术赋予了更为高贵的含义。他认为，个人电脑可以让普通人做到公司才能做的事情。如果他能想出办法，让个人用上电脑，那几乎人人都能像个资源丰富的公司一样，做出很多很多事。个人电脑会改变竞争局面，改变世界运行的方式。沃兹设计出了苹果一代，然后又推出了改进过的苹果二代，把电脑变得价格便宜、容易操作。

不管产品的愿景多么宏伟，多么迷人，要是没人肯买，也就等于一钱不值。那时，沃兹尼亚克好的朋友，时年21岁的史蒂夫·乔布斯完全知道该怎么做。他曾经推销过电子元件，可结果证明，他的才能远不止做个“不错的推销员”。他想在世上做出一番事业，而创业正是他打算使用的手段。苹果公司，正是他掀起革命的工具。

下海年，苹果公司只有一个产品，公司收入却已达100万美元。到了第二年，他们的销售额达到了1000万。公司成立的第四年，他们已经卖出了价值1亿美元的电脑。短短6年间，苹果电脑公司已经发展成为雇有3000多名员工、价值10亿美元的企业。

参与这场个人电脑革命的，并非只有乔布斯和沃兹两个人。商界也并非他们两人聪明。其实他俩对经商的门道并不太懂。苹果公司之所以特别，不是因为他俩有本事创建出一个成长如此快速的企业，也不是因为他俩能用全新的视角看待个人电脑。苹果之所以特别，是因为他们能够一次又一次地重复这个模式。苹果跟所有的竞争对手都不一样，它成功地挑战了一个又一个领域的传统观念：电脑行业、小型电子产品行业、音乐行业、手机行业，还有广义上的娱乐业。原因很简单，苹果能启发人们的灵感和热忱，而且它先问了“为什么”。

第三个故事：马丁·路德·金唤起变革

他并不十全十美，他也有复杂的一面。在民权法案尚未通过的美国，他不是一个受压迫的人，而且与他同时代的，还有很多很多富有魅力的演讲人。可马丁·路德·金有一项天赋：他知道如何感召众人。

金博士知道，若是想让民权运动取得胜利，想要引起一场真正的、持久的变革，只靠自身和亲密盟友的付出是不够的，只靠振奋人心的词句和演讲是不够的。要改变这个国家，需要成千上万的、心怀共同愿景的普通民众一起参与。1963年8月28日上午11点，他们要给华盛顿传达一个信息：时候到了，美国应该朝着全新的方向，迈开步伐。

民权运动的领导人并没有往外散发成千上万的邀请函，那时候也没有网站来跟大家确认具体日期。可大家都来了，一批接着一批。共计有25万人准时聚集到了美国首都，来听一个人发表演讲。这个人领导的运动永远地改变了美国，他说出的话语将被历史永远铭记：“我有一个梦想！”

把这么多不同肤色、不同种族的人们从四面八方吸引而来，在正确的日期、正确的时刻汇集在一起，这得需要点特殊的能力才行。尽管其他人也知道，若是想要普及公民权利，美国必须做出哪些变革，但马丁·路德·金号召了整个国家发起变革——不仅仅是为了少数人的福祉，更是为了每一个人的利益。马丁·路德·金先问了“为什么”。

有些人只是名义上的领导者，而有些人是真正的领袖。苹果电脑在美国的市场份额只有6%，全世界只占3%，它绝非家用电脑的领军人物。可是，这家公司领导着电脑行业，如今也成了其他一些行业的领袖。马丁·路德·金的经历并非独一无二，可他激励了一个国家走向改变。莱特兄弟并非人力驾驶飞机竞赛中强有力的竞争者，可他们领导我们进入了飞行的新时代，从而彻彻底底改变了这个世界。

他们的目标和其他人并无不同，他们的体系和步骤很容易复制。然而，莱特兄弟、苹果电脑和马丁·路德·金却脱颖而出，傲视同侪。他们的影响力不容易复制。他们属于一个极为精粹的领导者团体，这些人做出了非常非常特别的事情——他们启发我们，鼓舞我们，唤起了我们心中的热忱。

几乎每一个人、每一个组织都需要出于某些原因，激励别人采取行动。有些人希望说服别人做出购买决定；有些人希望赢得支持或选票；有些人特别希望周围的人工作得再努力点、聪明点、听话点。激励别人去做事，这本身并不难，因为你往往可以借助某些外部力量。威逼或利诱往往能够取得想要的结果。例如，通用汽车在“刺激消费”的问题上做得极为成功，以至于他们在过去的77年中，卖出的车子比世上任何一家汽车制造商都多。可是，尽管它在行业里的确占据着领导地位，但它并没有领导他人。

与此相反的是，伟大的领导者能够激发人们的热情，让他们主动采取行动。这种领导者能让人们找到意义和归属感，而这些跟外部的刺激手段和诱人利益无关。这些真正懂得领导他人的人能够吸引到一批追随者。人们之所以追随他们，不是因为受到蛊惑，而是因为受到了启发和感召。对于这些受到鼓舞的人来说，做事的动机是极为内在，极为个人化的。他们很少会因为外部的激励而动摇。这些受到鼓舞的人愿意多花些钱，或是忍受诸多不便，甚至甘愿受苦受累。那些能够鼓舞别人的人，能够创造出一大批忠实的拥趸——支持者、选民、顾客、雇员。支持者们愿意为了全体的福祉做事，不是因为他们不得不这么做，而是因为他们打心眼儿里想要这么做。

天生拥有这种感召能力的组织和个人为数不多，而且样貌各异。公共部门里有，私营部门里也有。他们身处各种各样的行业，有的面对直接消费者，有的服务其他企业。无论身在何处，他们在行业中都拥有难以置信的影响力。他们拥有忠贞不贰的顾客和员工。他们的利润比同行丰厚。他们的创新精神更强，为重要的是，他们能够把这些长期坚持下去。这些人和组织中，有不少改变了所在的行业，有些甚至改变了世界。

莱特兄弟、苹果电脑和金博士只是几个例子而已。哈雷机车（Harley-Davidson）、迪斯尼、西南航空（SouthwestAirlines）也是。约翰·F.肯尼迪和罗纳德·里根也是。不管他们来自哪里，他们都有个共同点。所有这些能够鼓舞他人、唤起热忱的领袖人物和领袖公司（无论规模大小，行业为何），他们的思维方式、做事方式和沟通方式几乎一模一样。

而这些方式，跟普罗大众的做法完全相反。

要是我们都能学会他们的思维方式、做事方式和沟通方式，会有什么结果？我梦想着，有朝一日，能够施展这种感召能力的不仅仅是少数几个“上帝选民”，而是人群中的大多数。研究显示，超过80%的美国人不喜欢自己的工作。如果有更多的人懂得如何启发人、鼓舞人，那这个统计数字就会倒转过来了——超过80%的人会热爱自己的工作。热爱工作的人们更有创意，工作效率也更高。业余时间，他们也会更开心，他们的家庭也会更和乐。他们对待同事和客户的态度会更好。心怀激情和热忱的员工会造就更强健的公司和经济。正是因为这个，我才撰写这本书。我希望自己能够启发别人，鼓舞别人，让大家去做自己激情所寄托的事情，这样一来，我们大家就可以一起创造出这样的公司、经济和世界——信任和忠诚不再是凤毛麟角，而是生活的常态。这本书不会告诉你该“做什么”，或是该“怎么做”。它的目的不是要塞给你一个行动方案，而是要让你发现行动背后的缘由。

如果你拥有开放的心态，愿意接受新鲜的观点；如果你想寻求持久的成功；如果你深深相信，成功需要他人的协助；那么我在此向你提出一个挑战：从现在这一刻起，请你在做事之前，先问一句为什么。

书籍介绍

影响人类的行为:要么靠操纵,要么靠感召。

操纵带来的是交易，是短期效益；

感召带来的是信任，是永续经营！

盖茨走后，微软面临怎样的挑战？后盖茨时代，微软为何从一个希望改变世界的公司沦落为一个做软件的公司?

沃尔玛的灵魂人物过世后，一度被人们热爱的公司，遭到的竟然多是顾客、员工的反感？沃尔玛要怎样做才能重放昔日光彩？

星巴克吸引人们购买的不是咖啡，而是理念？为什么说霍华德•舒尔茨的便笺纸挽救了一度陷入危机的星巴克？

有的人、有的企业，更有创新精神，更具影响力，更有盈利能力。拥有更高的客户忠诚度和员工凝聚力。通过研究对世界产生最重大影响的各领域领军人物，西蒙•斯涅克发现，他们的思想、行为和沟通方式都异常一致——而且这种方式是与其他人截然相反的。斯涅克称这一具有影响力的观点为“黄金圈”，它提供了一个框架，可以据此建立企业、领导活动、激励他人。而这一切都起源于“为什么”。

从“为什么”开始的思维，适用于小公司、大企业，非营利组织以及政界。以“为什么”作为出发点的领袖们，从不操控谁，而是激励身边的人们。而他们手下的人也并不是心不甘情不愿地被迫做些什么，而是因为愿意而追随。

斯涅克参考了众多现实生活中的案例，将如何领导和激励他人的一系列观点清晰明确的呈现了出来。这本书适合任何一个想要激励他人或者想要获得激励的读者。

黄金圈法则掀起的领导力飓风已经席卷全球，

渗透世界的各个角落，现在正式登陆中国！